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Francisco Martín Villanueva toma el relevo en MRW para conquistar el mercado latinoamericano

Relevo en MRW

MRW cambia de jefe. El fundador, Francisco Martín Frías, pasa el testigo a su hijo, que lleva 14 años empapándose del negocio. Con Francisco Martín Villanueva, MRW pisa el acelerador para convertirse en la empresa líder del sector de la mensajería urgente en toda América Latina.

28/05/2009
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Francisco Martín Frías ha preparado a sus dos hijos para que asuman la responsabilidad del negocio: Francisco, como director general, y Esther, como directora de RSC

Cuando un emprendedor hecho a sí mismo como Francisco Martín Frías, que figura en todas las listas de los líderes más valorados de España, anuncia que se retira, uno no termina de creérselo. Pasar a un segundo plano cuando se está acostumbrado a ser primera espada, debe ser difícil. Durante la entrevista, la duda queda despejada. Martín Frías únicamente interrumpe la conversación en algún momento para matizar detalles del pasado de la compañía o gastar alguna broma, pero deja en todo momento a Francisco Martín Villanueva (su hijo) que explique todo lo que tiene que ver con el futuro de la empresa.

Personalizan el pasado y el futuro de MRW en absoluta armonía. Sólo se percibe un pequeño punto de fricción cuando les pido que nos saltemos el guión habitual y hablemos de algo que hayan hecho mal, para variar (MRW está considerada una de las mejores empresas para trabajar, una pionera en materia de Responsabilidad Social Corporativa, es un ejemplo de negocio creado de la nada que se convierte en líder...).

EMPRENDEDORES. Hasta el mejor escribano hace un borrón...
Martín Villanueva. El nuestro ha sido dejar crecer en el mismo mercado a empresas competidoras donde nosotros, por trayectoria, llevamos más años. Por ejemplo, Nacex, una empresa que surgió de nosotros (exportó la idea un directivo de MRW) y que, en cuanto a filosofía organizativa, no deja de ser un clon. Lo que nos tenemos que reprochar es que durante este tiempo hayamos permitido a otros competidores crecer a unos niveles aceptables. Eso lo hemos de leer como deberes que tenemos que hacer para recuperar esa cuota de mercado. Quizás es que no hemos sido capaces de ser más atractivos o más próximos al cliente al explicarles nuestras excelencias...
Martín Frías. Bueno, eso quedará en la incógnita [interrumpe el padre]. A lo mejor, si hubiéramos crecido más, no nos hubiera ido tan bien. Si en lugar de crecer un 10%, que era nuestra media, lo haces a un 20%, tienes que ajustarlo todo: gente nueva, más plataformas, más franquicias...
M.V. Eso es una incertidumbre, pero en esta fase sí toca trabajar para absorber mucho crecimiento. Somos conscientes de que ahora muchos de nuestros competidores han soltado el acelerador por la crisis. Nosotros creemos que esto no deja de ser un ciclo pasajero, sin fecha de fin, pero un ciclo al fin y al cabo. Estamos por encima de esta situación, porque nuestra visión está más ligada al medio y largo plazo, y eso ayuda a no ponerse nervioso en el día a día. Nuestra energía no afloja. Al contrario, se potencia ante la tregua que experimenta el mercado.

Este rifirrafe entre los dos anticipa a la perfección hacia dónde se dirige MRW con Francisco Martín (hijo): un negocio más moderno tecnológicamente, con mayor peso del márketing (tienen departamento de Acción social desde 1993... pero hasta hace sólo dos años la empresa no contaba con uno de Márketing) y con una dimensión completamente internacional. Se trata de un proyecto que, indiscutiblemente, es más ambicioso: “La juventud empuja mucho. Es lo que nos diferencia a los vejetes de los jóvenes”, acepta el padre sin problemas.

EMP. ¿En qué se diferencia tu gestión de la de tu padre?
M.V. Mi padre y yo sintonizamos en los valores, pero tengo que reconocer que mi estilo de dirección es distinto al suyo. La prueba es el plan estratégico en el que hemos incluido más de 70 proyectos, que han surgido de la participación de todo el equipo directivo. Veníamos de un modelo de gestión de pyme y estamos haciendo un cambio de chip a gran empresa. En este proceso queremos aprovechar hasta el hueso. Y cuando digo hasta el hueso, no me refiero solamente al equipo directivo, sino también de los franquiciados, a los clientes...

EMP. Y ese cambio, ¿cómo se materializa en el día a día?
M.V. Quizás ahora la toma de decisiones en la empresa sea sustancialmente más lenta. Hemos adquirido una dinámica de selección de las distintas propuestas. Antes era un poco lo que se nos ocurría. Porque, de verdad, era correcto también hacerlo así. Ahora debemos ir con mucho más sigilo para no equivocarnos con los pasos que vayamos dando. Y eso no quiere decir que no vayamos a errar, sino todo lo contrario, porque otro cambio importante es que en la actualidad delegamos más. Si no lo hiciéramos, nos quedaríamos como Pulgarcito.

EMP. Y ese proyecto se basa en la internacionalización.
M.V. Más que internacionalizar, lo que vamos a hacer es reinternacionalizar, porque ya tenemos presencia en Portugal y también en Venezuela. La diferencia es que en su momento la entrada en este último país, como quien dice, se hizo con el pico y la pala, creando una empresa desde cero. Ahora es muy distinto. Participaremos de proyectos ya existentes a nivel local, tomaremos el control y haremos una transmisión directa de nuestro know how.

EMP. ¿Cuáles son los mercados prioritarios?
M.V. Nuestro crecimiento natural está en América Latina. Al final, la Liga de Campeones, por así decirlo, está formada por unos operadores muy conocidos (las principales compañías internacional del sector: FedEx, TNT, UPS, DHL...) y cada uno domina o es líder en zonas muy determinadas. Aunque cubran todo el globo. FedEx es líder de Estados Unidos; UPS lo es de Asia; TNT, de Australia; DHL, en Europa. ¿Y por qué MRW no puede serlo del mercado iberoamericano? Queremos alcanzar el liderazgo absoluto en 15 años.

EMP. ¿El mercado exterior es la única vía de crecimiento?
MV. No. La internacionalización no significa un relajo en el mercado español. Ese viraje del que te hablo implica también un cambio aquí. Hasta el momento nos hemos centrado en las grandes cuentas, ahora vamos a entrar a competir en las medias, que podemos atender por nuestra dispersión y funcionamiento. Y vamos a ir a por ellas. También estamos interpretando la realidad del comercio electrónico, que el año pasado creció por encima del 40%. Ahí se nos abre una oportunidad y nosotros queremos estar a la altura para poder satisfacerla. Mi reto es aportar a mi equipo un proyecto de crecimiento y de futuro. Conseguir, con la palanca de la internacionalización, coordinar a un gran grupo de directivos bajo una gestión eficiente. Ése sería mi éxito.

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