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Félix Tena, fundador y presidente de Imaginarium

Imaginarium: claves de un imperio juguetero

Aparentemente, la suya es la historia de un empresario amable con una empresa amable y una trayectoria también amable, pero cuando se lanza a hablar “sube el pan”, que decían los mayores y es que no se corta a la hora de decir lo que piensa, aunque sea, como él mismo reconoce, “políticamente incorrecto”.

Isabel García Méndez 28/10/2014

Félix Tena, presidemte y fundador de Imaginarium

Empezó muy joven, “mi primera iniciativa emprendedora fue con apenas 10 años”, pero se confiesa igual de entusiasta que el primer día, porque, como insiste, “uno tiene que creer en sí mismo y el mundo ya se encargará de desacreditarte diariamente”. La amabilidad que transmite su enseña se refleja en todos los detalles, desde la propia decoración de los establecimientos hasta el diseño de los juguetes y la actitud de los dependientes o juególogos, como les gusta llamarse, “es una amabilidad real. Puedes engañar durante un año, pero no durante más de 20. La clave es que a la gente que trabaja aquí le importa lo que la compañía es y que, además, es una gente esencialmente buena”, explica. Y es que desde el principio lo deja claro, “el equipo es fundamental”. Conozcamos sus otras ideas.

EMPRENDEDORES. El sector del juguete ha pasado dos años muy malos y ahora parece que empieza a recuperarse, ¿cómo se ve desde Imaginarium?
FELIX TENA. A nivel general, el sector tiene el gran problema de es que es verdaderamente aburrido: todo el mundo vende lo mismo… Pero eso a nosotros nos deja la gran puerta abierta de hacer las cosas de forma diferente, de manera que a los que les gustamos les gustamos mucho y eso pasa en el mundo entero. La diferenciación es el gran potencial de crecimiento de Imaginarium, la palanca fundamental que tenemos en todo el mundo.

EMP. En alguna ocasión ha comentado que son los mejores en su campo…
F.T. Me extraña haber comentado eso porque intento ser humilde. Es cierto que a veces tengo que recordarnos que, tras 22 años, somos muy buenos. Somos una comunidad de gente que trabaja con un mismo objetivo y muy exigentes, lo que a veces hace que nos autoflagelemos. No me recuerdo a mí mismo diciendo que somos los mejores… pero, ya que estamos, podríamos serlo.

EMP. ¿Cuáles son las claves de Imaginarium?
F.T. La fundamental es hacer cosas que nos gustan. Nos esforzamos por hacer cosas diferentes, enriquecedoras, no provocadas por una moda. Ello implica seguir un camino más difícil, pero te posiciona en un lugar más auténtico. Ése es un valor que cultivamos. También puedo añadir una cierta frescura y un cierto riesgo. Para estar en el liderazgo mundial –que quizás no lo estemos en las grandes cifras macro pero sí que somos los líderes mundiales en nuestro nicho–, no puedes tener aversión al riesgo.

EMP. Y ¿qué nicho es ese en el que son líderes mundiales?
F.T. Hay un sector que se mueve mucho por modas, por películas, por héroes, por merchandising… Eso no nos va. Nos gusta ver la formación de los pequeños de una manera más integral y eso nos hace hacer cosas diferentes. Ese es el nicho: el del juguete que ayuda al niño a relacionarse con el mundo y a ser una mejor persona. Y ahí somos líderes.

EMP. ¿Cómo consigue vencer la estacionalidad de su sector?
F.T. No creo en la estacionalidad. Proviene del error de considerar que el juguete es un producto de consumo, cuando en realidad es de primera necesidad. Cuando tu objetivo es mejorar la vida de los niños, lo intentas hacer todos los días. No entiendo por qué los niños tienen mucha necesidad de jugar en diciembre y no en marzo. Un juguete sirve para acompañarle en su desarrollo, para que se divierta aprendiendo, para que se relacione con su entorno...

EMP. Han conseguido situar sus productos en 28 países e incrementar el porcentaje internacional en la facturación hasta el 53%, ¿cómo lo hacen?
F.T. A base de equivocarnos muchísimas veces. La clave creo que es la humildad, porque ¡tenemos tanto que aprender! Cuando teníamos todavía más que aprender, pensábamos “si esta tienda es tan bonita y funciona tan bien, abrimos otra en otro sitio y nos irá igual de bien”. Pero, claro, nos olvidábamos del management, de las diferencias culturales, de los valores que una marca conlleva, de que hay que empezar de cero en cada mercado… O tienes mucho humildad para empezar de nuevas en cada país o te llevas un batacazo.

EMP. ¿Empezar de cero cada vez?
F.T. Sí. Es cierto que tienes algunas cosas que ya te pueden servir, una estructura más amplia, muchos procesos establecidos y que funcionan, pero lo más importante es la conquista del corazón de los consumidores, que perciban lo útil que va a ser la relación con nosotros, y eso hay que construirlo desde los cimientos en cada mercado.

EMP. Y la fórmula ¿es siempre la misma?
F.T. Somos una compañía fifty-fifty. Más o menos la mitad de las tiendas mundiales son propias y la otra mitad franquicias. La fórmula es la que nos parece la más idónea en cada país para hacerlo lo mejor posible. Si abrimos una filial es porque consideramos que tenemos la capacidad para asentarnos de manera solvente en ese país. Cuando nos va a costar entender el componente local, hacemos una alianza, una máster franquicia.

EMP. ¿Siguen fabricando fuera de España?
F.T. Fabricamos donde fabricamos bien. Es obvio que fabricamos en China, también en alguna parte de España y en otros países, pero poco. El discurso de la localización/deslocalización me parece, aunque sea políticamente incorrecto, absurdo, porque en Europa no hay fábricas y aunque las hubiera seguramente el consumidor no estaría dispuesto a pagar lo que costaría. Estamos en un mundo mentiroso donde la gente se engaña. Vamos a fabricar en España los Imaginieer (juguetes diseñados por los niños e impresos en 3D) para todo el mundo, pero va a ser una fabricación diferente… Es un discurso un poco obsoleto.

EMP. En 2012 tuvieron pérdidas, ¿cómo están ahora?
F.T. Las pérdidas o beneficios son un parámetro importante, pero en una compañía como la nuestra, con un gran potencial de crecimiento, es más importante la capacidad de generar caja o ebitda. Durante la crisis teníamos la mayor parte de nuestros ingresos y de la generación de ebitda en los países de Europa Sur y en estos años hemos ido trasladando esos focos hacia una compañía mucho más internacional. En 2013, la curva del ebitda creció un 23% y este año esperamos que siga creciendo. Hemos corrido mucho, abriendo muchos mercados y lo estamos haciendo con solidez. Lo importante ahora es que estamos aquí y nuestra demanda internacional, diferenciación y capacidad de innovación son mejores que nunca.

EMP. ¿Qué importancia tiene la innovación en la estrategia de la compañía?
F.T. Esencial, porque sin ella no podríamos ofrecer productos nuevos y sin esa capacidad de producir objetos nuevos no seríamos quienes somos. Nos gusta muchísimo innovar con el juguete clásico, porque se necesita que sea bueno, saludable, sencillo de entender y de jugar. Y eso es innovación. Pero también lo es entender cómo los niños y la tecnología tienen una relación ganadora. La tecnología debe servir para unir, para multiplicar la capacidad creativa, no puede servir sólo para que seamos más mediocres, para que nos aislemos, para que no profundicemos en las cosas… Tenemos tablets a mitad de precio que un Samsung o un iPad, pero no son de peor calidad. Nuestro valor añadido es haber hecho un software que ayuda, protege y acompaña. Buscamos que nuestra relación con la tecnología y el niño sea honesta y correcta.

EMP. La cada vez más temprana edad de acceso a las nuevas tecnología, ¿está modificando la personalidad de los más pequeños?
F.T. Hoy, un niño de seis años está claramente más informado que hace unos años y las cosas que le interesan no están cubiertas porque el sector no dota de soluciones de juego a niños más inteligentes. De ahí nuestras investigaciones en robótica, en preingeniería, pero también en carpintería… Estamos lanzando productos, como Imaginieer, para que los niños puedan construir sus pequeños objetos de madera, para que puedan no solo “jugar a” sino también “hacer con”. No podemos permitir que un niño no juegue porque la oferta de la industria no es la adecuada. Si juega, va a ser mejor adulto y más feliz.

EMP. ¿Y en qué momento están ahora?
F.T. Justo en un nuevo reto. Nosotros en potencia somos una compañía de 500 millones de euros, sólo que, de momento, somos de 105 millones. No obstante, hemos hecho un planteamiento competitivo ganador, en el que vamos a dejar a todos atrás. Ahora ya no hablamos únicamente de lo que vendemos sino de cómo lo vendemos y además de cómo nos relacionamos. Eso nos va a dar una potencia de disparo brutal.

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Un emprendedor precoz

Su primera iniciativa emprendedora arrancó “cuando unos 10 años. A esa edad gané un concurso en el colegio de una compañía de seguros que consistía en hacer un eslogan publicitario. La única vez que gané un concurso. Soy de los que siempre se quedan abajo aplaudiendo. De allí salió la idea de montar en nuestra clase un seguro escolar. La siguiente fue una empresa con pasteles. Me planteé hacer tartas buenas e ir vendiéndolos a los sitios. Pero fue un fracaso grandísimo, porque la gente no quería tartas buenas sino margen”. Y de ahí a Zaragozeando, una especie de Monopoly de la ciudad financiado por las empresas locales. “La idea surgió cuando estaba estudiando en Estados Unidos. Durante uno de los veranos empezamos vendiendo la publicidad, cobrándola por adelantado y con el dinero hacíamos los juegos que luego vendíamos”. Aquella experiencia se convirtió en una empresa próspera de juegos de mesa, Publijuegos, que llegó a facturar 1.000 millones de pesetas y que acabó vendiendo a unos italianos. Y de ahí el siguiente paso fue Imaginarium, de la que Tena reconoce: “No puedo decir que haya sufrido mucho. Si estás 20 años haciendo algo será porque quieres, así que no soy muy consciente de las dificultades”.

Una lanza a favor del MAB

Imaginarium está presente en el MAB desde 2009, por eso es inevitable preguntarle por el estado del mercado alternativo tras los últimos escándalos de Gowex y de Zinkia. “Una sociedad que quiere que sus pequeñas empresas se conviertan en medianas y que sus medianas se conviertan en grandes necesita más mercados que el continuo para garantizar que se pueden financiar las compañías que empiezan y tienen potencial de crecimiento. Dicho esto, Gowex es un escándalo. Pero en el mercado continuo, Pescanova es un escándalo de mayor magnitud. A partir de ahí, no creo que se haya hundido el mercado continuo y no creo que se vaya a hundir el MAB. Ahora bien, tienen que ser serios. Cuando eres una empresa pública, tienes una doble responsabilidad y lógicamente necesitas auditores y analistas de primera magnitud, que realmente se dediquen a analizar”, afirma Tena para quien “la responsabilidad es del ladrón, sí, pero si estamos en un mercado controlado y regulado es porque cada uno tiene que hacer bien su papel. Nosotros estamos ayudando al MAB, porque somos muy serios, somos una compañía quizás con menos luces, que no pone wifi en Nueva York, pero con ingresos todos los días en 28 países y con 1.500 empleados que cobran sus salarios, una compañía estable, con potencial de crecimiento y fácil de entender.”

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