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Frit Ravich

El milagro de distribuir a más de 40.000 puntos de venta

La empresa familiar Frit Ravich ha hecho de la logística, agilidad en el servicio, cercanía con el cliente, innovación y un equipo comercial potente su plataforma de lanzamiento para competir con las grandes distribuidoras de snacks y frutos secos. 

Joana Uribe | 12/07/2016
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“La frase que más se oye en esta mesa es: ya vamos tarde”. Quien así habla es Judith Viader, directora general de Frit Ravich, la firma que fundó su padre Josep con unos amigos en 1963 y que ahora es enteramente de su familia.

Frit Ravich es un modelo híbrido de negocio, ya que son elaboradores –esencialmente de patatas fritas (y otros snacks) y de frutos secos– y, al mismo tiempo, distribuidores de chucherías y otros productos similares y, por supuesto, de sus propios productos. En este sentido, comercializan grandes marcas como Haribo, Nestlé o Ferrero Rocher. En España hay unas 800 empresas distribuidoras de este tipo de productos. Frit Ravich ocupa uno de los primeros puestos y son una de las más importantes distribuidoras de chucherías. De hecho, la mitad de la facturación proviene precisamente de ellas.

“La agilidad en el servicio ha sido una de nuestras bazas para competir –explica Viader–. Recuerdo, cuando era pequeña y de pronto llamaba un camping de Blanes porque el domingo se había quedado sin patatas fritas y la familia se sacrificaba para prestar el servicio.” Judith Viader recuerda también, antes de que llegara la informática y los móviles, cómo sus representantes iban cargados de monedas para a una hora determinada del día ir pasando los pedidos de forma inmediata desde la primera cabina telefónica que encontraran. Ahora, con las PDA, todo es más fácil, pero la idea es la misma. Todos los pedidos deben llegar antes del mediodía para gestionarlos por la tarde y distribuirlos al día siguiente. “Es nuestra gran diferencia competitiva”, asegura.

“El crecimiento de la compañía no puede hacernos perder agilidad, por eso es muy importante la gestión del personal para que los equipos trabajen en sintonía y mantengan ese ritmo y tensión a pesar del crecimiento” , concluye.

Red muy capilar

Otra de las claves de la compañía ha sido la creación de un tejido de clientes muy capilar. Para esquivar las guerras de los súpers, que se desarrolló hace unos años, optaron por ir a muchos más puntos de venta y mantener el comercio tradicional, aunque fueran muy pequeños. “Recuerdo cuando, por la concentración de las grandes superficies, los fabricantes desmontaron sus redes de distribución en favor de servir a grandes plataformas. Me decían que yo estaba loca por mantener tantos vendedores y servir al pequeño comercio y la hostelería. En aquel momento quizá fuera aquello lo más rentable. A la larga, el gran volumen de nuestros puntos de venta nos hace diferentes y fuertes y el contacto tan directo con el vendedor nos aporta una información clave en un negocio de este tipo”, añade.

Además, en Frit Ravich, cada semana se actualizan los catálogos. Los viernes se vuelcan en las tabletas que llevan los representantes. A veces esta operación se realiza dos veces por semana. Cada año disponen de unas 5.000 referencias, de las que mueren unas 2.000. La rapidez se vuelve, una vez más, motivo de competitividad. Por eso, cuando los vendedores detectan que un producto pierde interés en el mercado, deben dar la señal de alarma, para el conocimiento de la propia red de ventas, la de compras y la misma empresa productora. Una vez más, su cercanía al punto de venta los convierte en más eficaces para detectar la tendencia en cuanto se produce.

Relacionado con lo anterior, el equipo de compras, marketing y de gestión comercial es muy potente y con mucha relación. “Son como un coche de Formula 1. A la que uno avisa, el otro ya debe estar dando de baja al producto”, dice Viader.

Otro factor diferencial es que Frit Ravich distribuye por unidades, no por cajas como hacen las grandes marcas. Si un puesto de golosinas quiere tres paquetes de galletas (aunque las cajas sean de 24), seis chocolatinas de tres tipos distintos y diez formatos diferentes de chuches, pero sólo cuatro de cada, las tendrá. Esto significa que el coste de distribución, obviamente es muy elevado y que toda la compañía debe funcionar con el engranaje de forma muy eficiente para no repercutir en la cuenta de explotación. La mitad de la facturación de Frit Ravich proviene de la distribución de chucherías y otros productos afines.

Fabricación y planificación

La producción diaria de Frit Ravich es de 14.000 kilos de patatas chips, 8.000 de caseras, 9500 de snacks y 48.200 de frutos secos.

El departamento de innovación trabaja por mejorar la calidad del producto, esencialmente en el tratamiento del aceite. “Las patatas hechas de forma artesanal las freímos con aceite de oliva, que es más inestable, por eso trabajamos hasta conseguir esa estabilidad que mejorara el producto.” Se fríen igual que en casa sumergidas en aceite. Otro tipo de patatas se fríen en continuo, entran crudas por un lado y caen en una gran bañera de aceite. En I+D también trabajan en nuevos aromas y sabores.

Los frutos secos se compran allí donde sean temporada. Cuando se acaban las nueces de California, por ejemplo, van a comprar las de Chile para tener el producto todo el año. Un equipo formado por personal de compras, ventas y calidad viajan permanentemente controlando los productos y las cosechas in situ. “Los de ventas siempre van, porque para nosotros es fundamental el aspecto comercial. Los de control de calidad también, porque las cosechas no son siempre iguales. Son técnicos e ingenieros agrícolas”, afirma Viader. Tienen pocos proveedores y muy conocidos, aunque siempre buscan alternativas. Los hay de diferentes tamaños, algunos grandes, como la empresa productora de nueces de California, o los pequeños productores de avellanas de Girona, a los que la familia Viader siempre ha mantenido como proveedores.

Con los frutos secos, la empresa sufre los grandes cambios de precios en origen, muy sujetos a las cosechas y a las fluctuaciones de futuros. Eso implica una importante reducción de márgenes, en según qué momentos, por lo que tienen que tomar muchas veces decisiones arriesgadas, ya que es muy difícil trasladarlo al cliente. Por eso, a pesar de la volubilidad de la venta de este tipo de productos, la compañía trabaja con una gran planificación.

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Plataforma logística

En sus inicios, la compañía trabajaba por autoventa. Cuando pasó a preventa, crearon delegaciones comerciales, lo que les permitió ampliar el portafolio. “Pero las delegaciones –explica Viader– nos crearon importantes ineficiencias. Y al final nos limitaban el número de referencias, ya que en nosotros pesa mucho la fecha de caducidad y has de tener una rotación muy alta. Eran muy intensivos de mano de obra y se acababan produciendo muchos errores. Cuando tuvimos estos almacenes fue la peor época en mi vida ya que nos pasábamos el día haciendo inventarios que no cuadraban nunca. Por eso nos decidimos a crear unas plataformas logísticas. ahora lo servimos todo desde Maçanet de la Selva (Girona). Esto ha sido fundamental para nuestro crecimiento”.
 El pasado año inauguraron una ampliación de la plataforma hasta 18.000 metros cuadrados en la que es una planta automatizada con capacidad para 20.000 palets y que ha permitido doblar el número de pedidos diarios hasta los 8.000. además, en la compañía, todos trabajan por objetivos y cobra variables que pueden representar entre el 30% y el 40% del sueldo. 

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