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Encuentro en Berlín, en exclusiva para Emprendedores

Michael Dell: “Recomiendo al emprendedor que tenga un mensaje consistente y con expectativas”

Pasamos una jornada con Michael Dell durante un encuentro relámpago con 15 emprendedores de cinco países europeos –dos de ellos, españoles– que le entrevistaron para extraer consejos válidos para sus negocios.

29/10/2008
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Michael Dell se reunió en Berlín con cinco pymes europeas –entre ellos, los españoles Jaime Lanchares y José Manuel Navarro, dos de los fundadores de Unkasoft (más información en página 96)– para contestar a sus dudas de emprendedor con motivo de la entrega de los Premios Dell a la Iniciativa Tecnológica en la Pyme.

Michael Dell (Houston, Estados Unidos) es uno de los 70 hombres más ricos de la Tierra y presidente del segundo fabricante de ordenadores del mundo, con un beneficio en el primer semestre del año de 1.400 millones de dólares (según datos de la empresa).

Hace un año anunció un cambio radical de estrategia que pasa por introducir un nuevo modelo de negocio (ya en 2004 los beneficios eran de 35.000 millones de dólares), despedir a cerca de 9.000 empleados en todo el mundo, ahorrar 3.000 millones de dólares en gastos en dos años y tratar de ganar cuota de mercado a corto plazo en el nicho de los ultraportátiles.

Durante el encuentro con los emprendedores, Dell hizo un comentario que da buena cuenta del tipo de emprendedor que es. A la pregunta de ¿cuál es el mejor momento para dejar un proyecto y emprender otro?, respondió: “Muchas veces voy a dar charlas a universidades. Me encuentro con que me preguntan en los pasillos: ¿Cree que podré ser un emprendedor? Si me lo tienes que preguntar… ya te digo que no eres uno. Es algo que viene de dentro. Para mí fue algo muy emocional, instintivo. Vi la oportunidad y me dije: ¡a por ella! Tenía 19 años y muy poco capital”.

Estos son los mejores consejos que, durante el encuentro, Michael Dell dio a los emprendedores galardonados:

1.- “¿Cuál es la mejor motivación para un emprendedor en los días malos? La venganza [bromea].

Mi consejo es separar el negocio de las opiniones de quien no sabe”. “En los primeros diez meses de vida de la empresa ingresamos seis millones de dólares. Un año después nuestro negocio alcanzó los 33 millones de dólares. Durante unos 10 años nuestros ingresos crecieron un 80% anual. Desde fuera, la gente no se imaginaba que crecíamos tan rápidamente”, explica Dell. “Teníamos clara una cosa: a los consumidores le gustaban nuestros productos. Pero había quien trataba de encasillarnos. Nosotros nos fijábamos, mientras tanto, en el cash-flow del negocio y en qué era lo que querían nuestros clientes”, dice.

Durante años, tuvimos un modelo de negocio que consistía en producir sólo cuando recibían pedidos a través del teléfono o Internet. “Había quien decía que nuestra idea de negocio era muy americana y que sólo funcionaría en Estados Unidos. Si les hubiéramos escuchado, no habríamos sobrevivido”.

2.-“Me gustan los errores. Pero eso no quiere decir que haya que cometer los de los demás”.

Michael Dell asegura con rotundidad que ha sido precisamente su modelo de venta directa, exitoso inicialmente, lo que ha provocado sus actuales problemas. ¿Qué le lleva a hacer esta afirmación? “Hay un momento en el que los consumidores empiezan a dar mucha más importancia al precio que al propio rendimiento de los equipos”, afirma con naturalidad.

El error, en este caso, ha estado en no haber ampliado ese modelo de negocio mucho antes con el objetivo de poder atraer a esos consumidores. Las mejoras en las líneas de producción que ha puesto en marcha su competencia han hecho que su ventaja competitiva (centrada con claridad en el coste) se redujera.

Al presidente de la firma no le importa reconocer públicamente que se ha equivocado. Es más, considera que es una buena forma de aprender. Recientemente comentaba: “No estamos participando en algunas de las partes del mercado que crecen más rápidamente”.

A mediados de 2007, cuando retomó las riendas de la empresa, en sustitución del anterior CEO Kevin Rollins, reconoció que parte de los directivos había maquillado resultados semestrales para cumplir con los objetivos de ventas. Dell reconocía que “la empresa se había centrado excesivamente en el corto plazo”.

3.-“Es importante probar primero con cuatro o cinco cosas, y poder decir: estas dos funcionan, esta no, esta la dejo, voy a probar con estos otros dos experimentos”.

Eso sí, “que le funcione a otras empresa, no quiere decir que te vaya a funcionar a ti”, advierte. El modelo de prueba-error está en la base de su empresa. Si no puedes ganar a tus competidores en otros sectores, parece decir la nueva estrategia de la compañía, en lugar de tirar la toalla, busca conseguir más cuota de mercado (haz más rentables tus productos y opta por otras vías de comercialización), pero concentra tus esfuerzos en abrir un nuevo frente (en este caso, con los portátiles ultraligeros), y entra en mercados en los que puedas lograr dinero, pese a que haya competencia (aunque menos, como el de la consultoría y servicios a pymes).

4.-“Un modelo que funciona es tener un producto a un precio más bajo que el resto del mercado que atraiga a muchos clientes. Luego ya se irá subiendo el precio”.

Hay una anécdota poco conocida y que apenas se ha publicado en prensa sobre Michael Dell. Con 19 años, se fue a una feria de tecnología en Las Vegas con un prototipo de su primer ordenador en la parte de atrás del coche. Si por aquel entonces, lo más potente eran ordenadores con una capacidad de seis megas, él llevaba debajo del brazo un modelo de 12, y más barato. Cuando lo presentó, la prensa se le echó encima: ¿pero para qué se quiere tanta capacidad, si con seis megas ya es suficiente? “Corría, piensa, el año 1984. Si les hubiera hecho caso, yo habría guardado el prototipo en el garaje y me hubiera vuelto a la Universidad”.

5.-“Capital, por lo general, hay, pero debería haber una aceptación del riesgo. Decir ‘formé parte de un proyecto que no tuvo éxito’, y que eso ya tenga valor”.

“Tienes que pensar que muchas veces las cosas no van a salir. A la hora de la verdad, la mayoría de las empresas, cuando nacen, no tienen un plan-maestro. Nosotros no lo teníamos. Empresas como Google, tampoco”.

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