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Carlos Rodríguez, CEO y fundador del Grupo Raza Nostra

Se puede construir un imperio empresarial a partir de cualquier producto

La trayectoria del Grupo Raza Nostra es un reflejo clarísimo de que se puede construir una gran empresa a partir de cualquier producto, por muy comodity que parezca. Crear una marca y apostar por la calidad son dos de las claves principales.

Isabel García Méndez | 16/10/2017
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Han sabido convertir una comodity tan poco glamurosa como la carne en una auténtica delicia gourmet para los paladares más exquisitos. Y todo ello gracias a una triple estrategia que han aplicado al dedillo en estos tres lustros de existencia: informar, formar y vender. Una fórmula que ha convertido una sencilla carnicería de barrio en todo un grupo con cuatro marcas señeras (Raza Nostra, Hamburguesa Nostra, Vaca Nostra y Sota Caballo Rey, a la que se ha unido Bon Fromage, especializada en quesos), más de 320 empleados y una facturación cercana a los 20 millones de euros.

El artífice de esta transformación es Carlos Rodríguez, fundador y actual CEO del Grupo Raza Nostra. “Todo empezó en la carnicería que mi padre, Juan José Rodríguez García, había abierto en el mercado de Chamartín en 1973”, recuerda. Estudió como ingeniero agrónomo, especializándose en Zootecnia, “y durante un tiempo estuve haciendo proyectos para industrias agroalimentarias. Pero vi que el sector de las carnicerías era un oficio en extinción. Que los carniceros eran unos auténticos profesionales a los que les faltaba una estructura empresarial donde pudiesen dar rienda suelta a toda su experiencia. Era como en una carrera automovilística: teníamos buenos pilotos, pero faltaba una escudería. Así que creamos un proyecto empresarial donde pudiesen lucirse los pilotos. La decisión la tomamos en el año 2002 y arrancamos en 2003 apostando por las carnes autóctonas. Desde el 2003 hasta el 2010 tuvimos 7 años de reconocimiento constante”.

En 2008 ampliaron el modelo de negocio con Hamburguesa Nostra, despacho de ventas de hamburguesas, al que se sumarían en 2013 otras propuestas: el restaurante Vaca Nostra y Carnes y Brasas, un local que conjuga la restauración con la venta. En 2014 también desarrollaron un nuevo concepto gastronómico, Sota Caballo Rey, una taberna para degustar carnes y platos españoles. De su trayectoria se pueden extraer varias lecciones de gestión. Veámoslas:

Crear una marca. La primera apuesta de Rodríguez fue crear un modelo basado en una marca de carne, “algo que por aquel entonces no existía. Para conseguirlo, destacamos el patrimonio genético y la calidad”. En Raza Nostra apuestan por la IGP, Indicación Geográfica Protegida, que viene a ser la Denominación de Origen del sector. “Sólo comercializamos carnes de estas indicaciones y marcas privadas con valor añadido, como la del Valle del Esla, la carne de Retinta, de Morucha... Hasta 14 tipos de carnes.”

Desarrollar un nuevo segmento. En realidad, dos: el de la carne con denominación de origen, por un lado, y el de las hamburguesas de sabores, por otro. “Las hamburguesas ya existían, sobre todo en Cataluña, pero nosotros desarrollamos el concepto de hamburguesa gourmet. El ser punta de lanza de un nuevo segmento puede hacer que limitar las barreras de entrada sea muy difícil, por eso nuestra obsesión desde el principio ha sido crear una marca con unos atributos muy concretos (ligados a la calidad), unos valores (autóctona y artesanal) y a un precio mayor que la competencia”.

Formar e informar. De nada sirve hacer cosas diferentes si nadie se entera y Raza Nostra lo entendió así desde el primer momento, “nos preocupamos por la comunicación, por contar lo que estábamos haciendo y hacerlo de forma sencilla. Al estar en un negocio tan maduro y en un entorno tan plano, fue más fácil comunicar cosas diferentes. En aquel momento, nosotros ofrecíamos material nuevo y diferente. De esta manera, cada mes salíamos en muchos medios. Eso nos ahorró mucho presupuesto en marketing y nos permitió un posicionamiento muy bueno. Todo ello sin obviar al cliente final: “incidimos en el mensaje de que comprar carne era interesante y que se podía ir a la carnicería a aprender. Nuestro lema pasó a ser informar, formar y vender y la gente se enganchó”.

Con la innovación por bandera. “Arriesgamos continuamente. Fuimos los primeros en traer carne de Wagyu al corte en el 2004; los primeros en vender carne ecológica; apostamos por razas diferentes, algunas de las cuales, como la Cachena, estaban en el baúl de los recuerdos. También fuimos los primeros en poner cámaras de maduración de carne a la vista del cliente.... Con Hamburguesa Nostra hemos customizado la hamburguesa al máximo. Contamos con 30 variedades de sabores, 10 salsas y varios tipos de pan. Otra novedad fue empezar a venderlas por unidades y no al peso”. Pero, la gran baza que han jugado con este concepto fue anticiparse a la tendencia de las Fast Good Food: la comida rápida sana “Teníamos que centrarnos en uno de los valores y decidimos ser los mejores en calidad, a costa del precio. De esta manera apostamos por una hamburguesa en la que se utiliza carne de primera, saludable -tiene apenas un 6% de grasa y cero aditivos- y artesana”.

Con centro propio de producción. “Venimos del mundo del mercado y salir a un centro de producción fue muy diferente. Al haber asesorado a empresas alimenticias, me di cuenta de que era necesario dar el paso de abrir un obrador. Empezamos con uno de juguete en 2010. Eran 200 metros cuadrados en el mercado de Chamartín. Pero, en 2013 pasamos a Mercamadrid a un espacio de 2.000 metros cuadrados de donde sale toda la producción de hamburguesas, tanto las grandes como las pequeñas”. Producen anualmente entre 2,5 y 3 millones de hamburguesas y entre 2,5 y 3 millones de minihamburguesas. “Producimos para tiendas, restaurantes y franquiciados. El ser fabricante de hamburguesas para terceros se ha convertido en un modelo de negocio en sí mismo”.

Haciendo escalable el modelo. Conscientes de que Raza Nostra era un modelo poco escalable, fiaron su crecimiento a Hamburguesa Nostra. El primer corner nació en 2007. “Ampliamos la carnicería en la superficie que teníamos al lado y montamos un segundo local en el mercado”. En 2010 se produjo un salto cualitativo: “nos llamó El Corte Inglés para colaborar con ellos a través del Gourmet Experience y empezamos a ponercornersen Pozuelo, Sanchinarro y así hasta 200 puntos. Fue una buena manera de posicionar la marca. Era un acuerdo provechoso para las dos partes, ellos querían animar sus puntos de venta con productos innovadores y nosotros podíamos crecer y acceder a otra clientela”. Y así fue como se hizó la gran expansión del grupo.

Saliendo de la zona de confort. O dicho en otras palabras, diversificando. 2010 fue también el año en que abrieron el primer restaurante, el Vaca Nostra. “Entrar en restauración nos costó mucho porque era salir de la zona de confort. Una cosa era la venta en crudo y otro ofrecerla cocinada. Hicimos un primer banco de pruebas en Las Rozas: montamos un restaurante tienda, donde había un mostrador de venta de hamburguesas y una barra donde podían comer hasta 12 comensales”. A día de hoy cuentan con 15 restaurantes y dos franquicias.

Crecimiento orgánico y franquicias. Geográficamente empezaron en Madrid, pero ya se han expandido a Barcelona, Málaga, Alicante y Lisboa. “Hasta el 2016 nuestro crecimiento fue fundamentalmente orgánico, abriendo entre 4 y 7 restaurantes propios al año. A partir de ese momento empezamos a probar el modelo franquicia. Hemos recibido una avalancha de solicitudes, pero siempre nos ha dado miedo por el afán de proteger la marca. Ahora tenemos claro que vamos a aprender rápido a franquiciar. Este 2017 esperamos abrir 8 restaurantes bajo esta fórmula”. En ese plan de expansión no descartan la entrada de posibles socios “que nos puedan ayudar a implementar la velocidad que buscamos, pero siempre manteniendo la cultura de marca”.

Internacionalización inteligente. “Para el crecimiento internacional apostamos por la fórmula del socio-país porque es imprescindible adaptar tu modelo al país al que vas, para saber cuál es la mejor oferta gastronómica que puedes ofrecer allí. Quiero crecer poco a poco en países de Centro-europa o países del entorno y no volvernos locos por ir a países con más renombre, como Francia o Reino Unido, donde están saturados del concepto premium. Nuestro foco debe estar en la rentabilidad. Y esa la puedes conseguir en mercados donde pueda seguir funcionando el concepto aspiracional que es el que ofrecemos con nuestro modelo”. La primera experiencia les ha llevado a Bulgaria, a través de la colaboración con el grupo local Gloria Foods. “Hemos desembarcado en Sofía con un restaurador de alto nivel. Queremos abrir 7 locales en 3 o 4 años. Es el único país en el que hemos empezado. Nuestro ideal es la calidad de la carne y creo que es nuestro valor diferencia. Del éxito da cuenta el hecho de que el restaurante de Sofía vende a la semana 3.000 hamburguesas”.

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