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Caso de éxito

Modelo de negocio de Grupo Tragaluz

Gracias a la apuesta por la variedad de cada uno de sus restaurantes –no hay dos iguales y tienen 15–, el diseño, las nuevas tendencias y la diversificación, el Grupo Tragaluz ha cocinado su propia receta de éxito.

Joana Uribe | 27/10/2010
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MODELO DE NEGOCIO

Tras cinco años de éxito con El Mordisco, en 1993 decidieron dar un paso más y abrir un nuevo restaurante. Sería El Tragaluz. Situado en un pequeño pasaje junto al Paseo de Gracia, en Barcelona, debía ser de alta gastronomía.

“Fue un fracaso estrepitoso y estuvimos a punto de cerrar. Después de las Olimpiadas vino la crisis y nadie entraba. Nos equivocamos porque nos faltaba experiencia e hicimos un restaurante buscando la estrella Michelín y no es lo que la gente quería en aquel momento”, explican.

No podían pagar las nóminas, así que pidieron un crédito, se dieron tres meses y cambiaron completamente el concepto de restaurante. “Creo que fue en ese momento cuando nació nuestro modelo de negocio. Buscar un precio medio, con cocineros de alta cocina elaborando platos más sencillos y en un ambiente y con una estética con gran personalidad”. Fue así como encargaron a sus cocineros que aspiraban a una estrella Michelín que en lugar de flan de caviar hicieran risottos. Todos estuvieron de acuerdo, excepto uno que decidió salir por la puerta. Al final, el modelo que defendían (y que resultaba chocante) funcionó.

Vinieron otros a continuación. “Cuando abrimos el Cuines de Santa Caterina nos quitamos la etiqueta de pijos que teníamos. Fíjate que incluso un restaurante competencia nuestra, que estaba junto a Agua, en su plano de localización nos situaba a nosotros poniendo restaurante pijo”, recuerda Tarruella. La tendencia por la comida japonesa se plasmó en El Japonés. “Nuestra cultura es muy de compartir, por eso nos gustan las tapas. En Japón también existe esa tendencia, así que...”, afirma.

COCINA ININTERRUMPIDA

Y rizando el rizo nació el Komomoto, taberna peruano-japonesa, de ambiente informal que recoge la tendencia de los japoneses emigrados a Perú. También el Lobo, con un concepto de cocina ininterrumpida. En un principio no funcionó. “Lo cerramos, facturando 90.000 euros, cambiamos la decoración y algo la carta. Al volver a abrir, conseguimos que la gente no viniera solo por la noche sino durante todo el día. Este año hemos facturado 270.000 euros”.

Hace medio año abrieron por primera vez fuera de Barcelona.  El Tomate, en Madrid, ha sido un éxito con la misma idea de cocina ininterrumpida, al que acude un publico heterogéneo. Está prevista una nueva apertura en la misma ciudad. De momento tienen ya el local. “Para amortizar la inversión tardamos unos cuatro años. Aunque realmente en seguida vemos si un local funciona o no”.

MÉTODOS PARA SOPORTAR LA CRISIS

El grupo ha notado la crisis de forma irregular. Algunos de sus restaurantes facturan más. Otros, como el Principal, han tenido unas caídas del 15%. Lógico si se tiene en cuenta que está muy pensado para comidas de negocios. Otro lastre importante en sus resultados es el Hotel Omm, que aunque mantiene su número de pernoctaciones, ha bajado los ingresos.

“En los restaurantes hemos notado menos publico de lunes a miércoles por la noche. Intentamos hacer promociones puntuales como menús a 25 euros y, sobre todo, estar mucho más encima de la gestión. Si antes tardábamos cuatro meses en repasar algunos aspectos, ahora lo hacemos cada 15 días para poder reorientar si hace falta”, aclaran. Se trata según ellos de mantener la misma calidad en el servicio y el producto optimizando mucho más los recursos y buscando alternativas más económicas, pero manteniendo un mínimo de calidad.

“Cuando empezamos, el precio del vino se multiplicaba casi por cuatro. Ahora por 1,8. El sumiller del Hotel Omm, que ha ganado varios campeonatos de catas, se encarga de buscar vinos que estén bien y a buen precio. Lo servimos también por copas, para rebajar la factura final. Tenemos favorecer que nuestros clientes sigan viniendo.”

A pesar de la crisis tienen en mente varios proyectos que no piensan suspender. Un restaurante cerca del hotel Vela en Barcelona. Otro en Madrid. Un tercero en la Ciudad Condal que mantienen en secreto.

DISEÑAR CON OLFATO, GUSTO Y VISTA

Uno de los ejes que ha mantenido el desarrollo del grupo ha sido el diseño de sus locales. De él se ocupa el estudio de Sandra Tarruella, hija de Rosa. Sandra se ha especializado en este tipo de diseño y ha trabajado para importantes restaurantes del país. Para el grupo ha creado una estética especial en cada restaurante. “El diseño debe estar acorde con la cocina –explica Sandra Tarruella–. Para mí, un restaurante es un cúmulo de sensaciones donde intervienen el gusto el olfato y la vista”. Para crear estas sensaciones, en la Xina, por ejemplo, una cocina a la vista permite ver los vapores como una bruma (aunque acristalado para evitar los olores). Y el Cuines, que está situado en el mercado de Santa Caterina, simula los almacenes del mercado. La estética implica las vajillas, uniformes y cualquier elemento ornamental. Todos se adaptan. En los diseños del vestuario han participado diseñadores como Josep Abril y en el grafismo algunos como Javier Mariscal o Peret.

EL HOTEL OMM: ¿UN 'LASTRE' A CORTO PLAZO?

En 2003, el grupo decidió dar un paso hacia la diversificación. Así se abrieron hacia el campo hotelero y crearon el hotel Omm. Del hotel y del restaurante Principal se ocupa más en profundidad Rosa Esteva. Desde sus inicios ha funcionado muy bien. Quisieron darle un toque especial incorporando a la cocina el saber hacer de los hermanos Roca. Los últimos tres años, sin embargo, la crisis se ha dejado notar con dureza. Además, en Barcelona se han abierto otros hoteles también de lujo, algunos como el Mandarín muy cerca del Omm. Las pernoctaciones se han mantenido, situándose en un 71% de ocupación, pero a costa de tener que rebajar el precio por la noche. Hasta 2008 el precio medio era de 200 euros. Ahora es un 22% menos.

Las cuentas del grupo se han visto lastradas precisamente por el hotel, ya que llevan tres años con la misma cifra de facturación. En 2009, el hotel representaba el 30 % de la facturación de la empresa. El año pasado, representó el 25%. En estos últimos años han potenciado el cliente internacional, sobre todo asiático, australiano y sudamericano.

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