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Koldo Saratxaga

El hombre que llevó el caso de estudio de autobuses Irizar a Harvard

El artífice fue Koldo Saratxaga, ingeniero técnico vizcaíno que se unió a la empresa de autobuses Irizar en 1991, cuando estaba al borde de la quiebra. Durante 14 años fue el responsable de la transformación de una empresa que llegó a ser caso de estudio en Harvard Business School.

Ana Delgado | 10/08/2018
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En el año 2016 El Grupo Irizar anunciaba al cierre del ejercicio económico una facturación superior a los 580 millones de euros. El crecimiento, de 30 millones más que el año anterior, estaba en continuidad con la línea que desde hace años viene registrando la compañía. Pero no todos los tiempos fueron iguales.

Fundada en 1889 por el emprendedor guipuzcoano José Antonio Irizar, la empresa fabricante de autobuses de lujo, ubicada en una pequeña localidad de Gipuzkoa, llegó al año 1991 con 270 trabajadores. Lo que no se aireó tan abiertamente entonces era que la compañía se hallaba en quiebra técnica, con la plantilla en conflicto ante la perspectiva de cierre. Fue entonces cuando se incorporó Koldo Saratxaga con su proyecto basado en las personas. Con él consiguió Saratxaga conquistar la lealtad de los trabajadores y la de los clientes y, con ello, aumentar los ingresos de la compañía que pasaron de 24 a 310 millones de euros durante sus 14 años de mandato, que concluyó en 2005.

Hoy, el Grupo Irizar posee plantas productivas, además de en España, en Brasil, Marruecos, México y Sudáfrica. En ellas desarrollan su actividad profesional más de 3.300 personas. El grupo lo configuran 13 empresas a las que se suma un Centro propio de I+D que tiene como objetivo la investigación aplicada y desarrollo tecnológico de los productos y sistemas del propio Grupo con presencia comercial en mas de 90 países.

Entre los más inspiradores del mundo

De Koldo Saratxaga y del papel que desempeñó al frente de Irizar se ha escrito mucho. La historia de la transformación de la empresa se recoge en el libro ‘¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas’ , escrito por Luxio Ugarte y en el que Saratxaga es el protagonista.

También Harvard Business School se hizo eco del rotundo éxito de la transformación de la compañía de autobuses. Lo convirtió en caso de estudio al considerar que “el modelo de Irizar es completamente diferente al de la mayoría de las otras empresas de fabricación de autocares dada la ausencia de sindicatos, departamentos y jerarquía. Todas las actividades son llevadas a cabo por equipos autogestionados”.

Por otro lado, también se interesó por la historia el equipo de Corporate Rebels. Esta es una pequeña organización que se dedica a recorrer el mundo visitando organizaciones empresariales inspiradoras para compartir su aprendizaje y promover nuevas fórmulas de gestión empresarial. De Corporate Rebels es su popular ‘Lista de Cubos’ de la que forman parte empresarios, académicos, organizaciones y líderes empresariales de todo el mundo que han tenido éxito al trabajar de maneras radicalmente diferentes.

En esa lista figuran Koldo Saratxaga junto con David Tomás, el CEO de Cyberclick, y Cristóbal Colón, fundador de La Fageda , como únicos españoles. Aparece también NER Group , otro proyecto Saratxaga.

Las líneas maestras de su modelo de gestión las comparte Koldo Saratxaga en su libro ‘El nuevo estilo de relaciones’. Se trata de un modelo inclusivo en el que se implica a todos los integrantes de una organización empresarial. Del artículo publicado por Corporate Rebels se extraen las principales claves de ese proyecto basado en personas que redirigieron a Irizar hacia el camino del éxito.

Visión de futuro y cultura corporativa

Según Corporate Rebels, para Saratxaga era importante conseguir que los trabajadores vieran la empresa como un proyecto a largo plazo, con vistas a futuro en una nueva realidad. Un sentimiento de construcción conjunta más que el mero acatamiento de unas órdenes dictadas.
Para ello hubo que reformular los valores empresariales que se utilizarían como pautas para guiar a la organización. Entre estos valores estaban:

-La satisfacción del cliente para garantizar el futuro de la empresa.
-Alcanzar el máximo grado de competencia profesional en todo momento
-Trabajar como parte de un equipo, aportando ideas
-Fomentar y gestionar el cambio, tomando iniciativas e ideas
-Aceptar las responsabilidades, asumiendo el resultado de nuestras acciones
-Buscar la excelencia. Hacer el trabajo bien a la primera. Cero defectos
-Confía en los demás y sé digno de su confianza
-Comunícate e informe abiertamente. Obtener y compartir conocimiento
-Respetar a los clientes, proveedores, colegas, la comunidad local y el medioambiente
-Coexisten en libertad aceptando responsabilidad y siendo responsables por el resultado de nuestras acciones.

A todo esto se añadió un conjunto de factores de éxito anuales que denominó 'Plan de Ideas y Objetivos'. Tanto el plan estratégico como el plan de ideas y objetivos se revisaban 3 veces al año entre todo el personal.

Sustitución de la jerarquía por una red de equipos

El paso siguiente fue transformar un sistema de gestión tradicional, con una estructura jerárquica y un proceso claro de toma de decisiones de arriba hacia abajo. Este fue sustituido por una organización casi plana repartida entre tres grupos principales: uno a cargo de la fabricación, otro a cargo de las relaciones con los clientes y un tercero responsable de coordinar toda la organización.

Estos grupos consistían en equipos multidisciplinares autogestionados para todas las funciones de negocios. Se creaban así mini estructuras organizacionales dentro de la empresa para agilizar el trabajo y la toma de decisiones. Los miembros del equipo fueron asignados a los proyectos y los líderes del equipo fueron elegidos por los propios miembros del equipo.

El espacio físico se transformó también, reflejando la nueva estructura organizativa plana. Las instalaciones de fabricación y servicio se trasladaron a un único piso y todas las personas se mezclaron en un solo nivel. El edificio ya no tenía oficinas, solo salas de reuniones que cualquier miembro del equipo podía usar.

Asimismo, el enfoque se Saratxaga obligó a deshacerse de todos los departamentos, incluido el de I+D a cuyos integrantes acusaba de vivir al margen de la realidad empresarial.

Confianza interpersonal

A los minigrupos de trabajo se les asignó un alto nivel de autonomía con libertad para tomar decisiones sobre sus proyectos y sus propios cronogramas. Todos confiaban en hacer una jornada laboral de 8 horas y la asistencia solo era conocida por sus colegas más cercanos.
Asimismo, dejaron de pagarse horas extra puesto que eran los minigrupos los que establecían los objetivos y los únicos responsables de su propio rendimiento basándose en la confianza interpersonal sin controlar la llegada y salida del personal.

Otra medida fue la de eliminar los cambios sustanciales de salarios estableciendo tres únicos niveles salariales, al margen de la experiencia o la edad. Así, cada miembro del equipo involucrado en la fabricación recibía el mismo salario. La persona mejor pagada dentro de la compañía podría ganar un máximo de tres veces el salario del más bajo pagado. Asimismo, las bonificaciones y comisiones fueron prohibidas.

Sin embargo, los miembros del equipo sí compartieron los beneficios de la organización, que se dividieron de manera equitativa entre todos. Por otro lado, en el caso de una pérdida (caso que no llegó a darse en los 14 años en que Koldo Saratxaga como responsable) los miembros del equipo tendrían que compartir esa pérdida, bien  mediante la inversión de fondos personales, bien acordando una reducción salarial.

Distribuir autoridad y transparencia

“En Irizar todos tenían grandes espacios de libertad pero también de responsabilidad. Todos son dueños de su propio trabajo, relaciones y decisiones”, son palabras que se atribuyen a Saratxaga . Así, los empleados gozaban de grandes niveles de autonomía y autoridad, pero también eran responsables de sus propios resultados. Las evaluaciones se basaron únicamente en el rendimiento del equipo y se evitaron las evaluaciones individuales.

Asimismo, se exigió transparencia y obligó a los minigrupos de trabajo a hacer públicos todos sus objetivos y resultados dentro de la organización. Dentro de Irizar se fomentó la comunicación constante, tanto interna como externa. Nada debe ocultarse al personal. Esto significaba que los líderes publicaban sus ideas, decisiones y otras noticias en una revista interna mensual.

Extender la receta

En el año 2005 Koldo Saratxaga se desvincula de las responsabilidades en Irizar, pero no del emprendimiento. Después de su etapa en la organización de transporte, fundó su propia compañía K2K Emocionando para ayudar a otras organizaciones a transformar su forma de trabajar e implementar “el nuevo estilo de relaciones”. Además, una buena parte de las organizaciones con las que han trabajado participan en ner group , donde se definen como “una asociación en la que diversas organizaciones, unidas por el Nuevo Estilo de Relaciones, compartimos experiencias, sinergias y conocimientos. Aunar esfuerzos para mejorar, avanzar, ser más eficientes y obtener mejores resultados, y nos acompañamos unas a otras en el camino del cambio cultural profundo que supone dicho estilo (ner)".

En los últimos años, Koldo Saratxaga ejerce también como profesor en la Universidad del País Vasco (UPV), así como en la Universidad de Deusto (UD), en la Mondragon Unibertsitatea (MU) y en la Universidad Pública de Navarra (UPNA). Participa además como profesor invitado en el IESE.

 
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