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Ignacio Rivera Quintana, consejero delegado de Hijos de Rivera.

"Queremos que nuestro producto sea el que más guste, no el más vendido”

Desde A Coruña, este emprendedor trabaja para liderar la cultura cervecera del país con su emblemática marca Estrella Galicia a la cabeza, en un proyecto donde la obsesión por diferenciarse de los competidores es una constante.

Claudio M. Nóvoa | 05/08/2016
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Ignacio Rivera Quintana. Consejero delegado de Hijos de Rivera.

En Galicia, cuando pides en un bar una Estrella, el camarero te servirá una Estrella Galicia, del mismo modo que, si pides una Milnueve, te llevará a la mesa una cerveza 1906. Estos sutiles gestos cotidianos reflejan hasta qué punto están enraizadas en la sociedad gallega las cervezas de Hijos de Rivera, corporación que remonta sus orígenes a comienzos del siglo pasado y que, en la década de los 90, acometió uno de los hitos de su historia reciente: salir de su entorno natural, Galicia, y crecer en otros mercados. Al frente del desafío se situó la cuarta generación de esta familia de cerveceros, con Ignacio Rivera Quintana como cabeza visible. La estrategia ha dado sus frutos, con un crecimiento fulgurante, que les ha llevado, por ejemplo, de los 50 millones de litros vendidos en 1990 a los 203 con los que cerraron 2015. Rivera desgrana ahora las claves de un negocio que es algo más que cerveza, que emplea de forma directa a 963 personas y que, en todo momento, busca diferenciarse del resto del mercado.

EMPRENDEDORES: Los resultados de 2015 arrojaron una facturación de 332 millones de euros, el 18,5% más que el ejercicio anterior y casi doblando las cifras del 2009 (168,4 millones). ¿Cómo se logra este crecimiento, en un escenario de crisis?

IGNACIO RIVERA QUINTANA: Si quieres competir con grupos más grandes que tú y con multinacionales, tienes que pensar y hacer las cosas diferentes a ellos, algo que creo termina calando en el consumidor.

EMP.: Su apuesta fue seguir una estrategia premium para crecer, ¿no?

I.R.Q.: El mercado de cerveza es amplio y España está peleando por el tercer puesto, por volumen, en Europa. Siempre tuvimos claro que el premium era nuestro segmento, donde nos encontramos cómodos y donde hemos mamado nuestra esencia. Siempre hemos intentado competir aquí y no entrar, por ejemplo, en el ámbito de las cervezas baratas. No olvidemos que tenemos una fábrica y, con ella, la estrategia es cubrir un determinado volumen. Pero habría que definir qué significa exactamente este término. Al final, todo el mundo trata de situarse como premium, ya que significa intentar tener un producto, una distribución, una comunicación con los consumidores y, desde luego, un precio, diferentes.
 
EMP.: Entienden, entonces, el concepto premium como algo integral, no sólo vinculado al precio.  

I.R.Q.: Es que el precio no es el fin, sino la consecuencia de todo lo que haces. Si haces lo que realmente sientes, sin preocuparte del resultado –y esto lo digo entre comillas–, estás eligiendo un camino diferente, repercutiendo después ese precio.

EMP.: Una de sus decisiones estratégicas fue crecer fuera de Galicia. ¿Cuál fue el punto de inflexión?

I.R.Q.: Fue una labor muy compleja, que empezamos a desarrollar a finales de los 90. En primer lugar, buscamos distribuidores que entendiesen nuestra propuesta de producto, que no es fácil. Para los distribuidores intensivos, cuya prioridad son los volúmenes, quizás no somos una referencia. A medida que captábamos distribuidores que encajaban con nuestra filosofía, llegábamos más fácilmente al mercado. En Galicia, unos años antes, ya habíamos atravesado un proceso similar.

EMP.: Y tras superar esa primera fase de selección de proveedores, ¿cuál fue el siguiente paso?

I.R.Q.: Invertir en marca y la verdad es que no teníamos un presupuesto muy elevado para ello. Hay que tener en cuenta que en esa época la facturación del grupo era de 80 millones de euros, pequeña si la comparamos con las de competidores, 10 veces mayores. Aquí entró en juego la astucia, patrocinando, por ejemplo, las campanadas de fin de año, proponiendo a la gente brindar con cerveza. Con poco dinero, obtuvimos una gran repercusión. Por otro lado, todo el mundo hacía las campañas en verano, cuando resultan más caras. Intentamos romper esa tendencia y, en paralelo, buscamos patrocinios que no hiciese nadie. Al final, se trata de pensar diferente. Como pienses igual, tendrás barreras de entrada importantes.

EMP.: Pensar diferente les ha llevado a crecer sin recurrir, en la mayoría de los casos, a financiación, ¿no?

I.R.Q.: Esto ha sido siempre así. En una determinada época de expansión, entre mediados y finales de los 90, sí acudimos a cierto apalancamiento, pero hoy el ebitda está apalancado 0,10 veces, es casi cero. Seguimos una política de autofinanciación. Somos una empresa familiar y toda la familia está enfocada y al servicio de la empresa, no al revés, algo que intentamos transmitir generación tras generación. Esto hace que las políticas sean de reinversión y de hacer crecer el negocio.

EMP.: ¿Y esto va a seguir siendo así?

I.R.Q.: Mientras sea un negocio familiar, creo que sí. Y no hay nada que nos diga que no va a seguir siendo una compañía familiar.

EMP.: ¿Queda descartada una futura salida a Bolsa?

I.R.Q.: Acudir al parqué es una vía de financiación. En nuestra situación, de poco apalancamiento, no nos planteamos una operación de ese tipo, al no precisar recursos. Nunca puedes decir “de esta agua no beberé”, pero, a corto plazo, no entra en nuestros planes.

EMP.: ¿Qué porcentaje reinvierten en el negocio?

I.R.Q.: Sobre el 65-70% de nuestros recursos.

EMP.: El grupo diseña estrategias a tres años. ¿En qué punto exacto está el plan 2015-2017?

I.R.Q.: Estoy muy contento de cómo está transcurriendo, hasta el punto que se podrá concretar antes de finalizar 2017. Uno de sus ejes es liderar la cultura cervecera en España, algo que pasa por explicar cómo se hace la cerveza, mamarlo en la organización y transmitirlo al público. Estamos también inmersos en un proyecto para ampliar nuestra fábrica, algo vital, si pensamos que su capacidad actual es de 240 millones de litros y el año pasado vendimos 203. Ya está en marcha el trámite para recalificar un terreno de fútbol contiguo al polígono donde estamos [Polígono A Grela (A Coruña)]. Si todo sale bien, a finales de año podría estar ese terreno recalificado, lo que supondría doblar la producción y superar los 400 millones de litros, con una inversión de unos 150 millones.

EMP.: ¿Y cuándo podría estar operativa?

I.R.Q.: Lo primero es ampliar la sala de cocimiento, que podría estar en marcha a lo largo de 2017. A partir de 2018, empezaríamos a ampliar los grupos de envasado y los almacenes logísticos. Sobre los años 2019-2020 podríamos hacer realidad el sueño de contar con esas instalaciones. Ahora bien, necesitamos esos terrenos anexos. Sin ellos, estamos muertos.
EMP.: Al margen de en A Coruña, decidió fabricar en Brasil. ¿Se plantean repetir la experiencia?

I.R.Q.: En Brasil seguimos fabricando en las instalaciones de un tercero, pero con nuestros maestros cerveceros y tutelando la operativa al 100%. Un sueño es poseer una unidad productiva para Sudamérica, aunque resulta complejo. Lo estamos debatiendo, pero, hasta 2018-2019, seguiremos como hasta ahora.

EMP.: ¿Qué volumen de negocio del total representa el mercado internacional?

I.R.Q.: 2015 lo cerramos con el 7,5-8% y el deseo para el actual ejercicio es superar el 10%. En el plan hablamos de asentar las bases para que la internacionalización sea una fuente importante de ingresos. Tenemos filiales en Japón, China, Filipinas, Estados Unidos y Brasil, que marcarán las grandes líneas estratégicas en este campo.

EMP.: ¿De vuelta a España, ¿qué cuota de mercado tienen con la cerveza?

I.R.Q.: El 6% de volumen, aproximadamente, en una cuota premium. Es un porcentaje pequeño, pero, si analizas el mercado de coches, las marcas relevantes poseen cuotas de entre el 3% y el 5%. Todo lo que tiende a diferente, a premium, ha de poseer una cuota prudencialmente pequeña. Estamos muy centrados en nuestros productos y en diferenciarnos de otras cervezas, estrategia que, a la larga, te hace crecer.

EMP.: Dentro de España, ¿cuál ha sido el mercado más difícil de abordar?

I.R.Q.: En ninguna zona hemos encontrado problemas.
Nuestro objetivo no es ser líder en ningún sitio, excepto en Galicia, donde es un liderazgo histórico que defenderemos a muerte. Lo que sí pretendemos es ser el número uno de las alternativas, de las cervezas diferentes. Seguro que alguien venderá más que nosotros, pero ojalá que sea la nuestra la que más guste, que es realmente lo que más nos interesa, no que sea la más vendida. 

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Cerveceros que diversifican

La cerveza representa el 75% de su actividad. “Somos cerveceros desde 1906, con lo que nos sentimos cómodos con ese porcentaje. La diversificación empieza después de los 90, muchos años después de nuestro nacimiento”. Tras esta declaración de intenciones, Rivera reconoce estar muy satisfecho con el negocio del agua. “Hemos superado los 150 millones de litros, tenemos tres manantiales y, a medida que los consolidemos, no descartamos dar más pasos”. La corporación también ha diversificado en proyectos tan divertidos” como una bodega en la Ribeira Sacra, “en una zona muy desconocida de Galicia y con unos vinos maravillosos”, a lo que suman la elaboración de sidras o la distribución de zumos y bebidas energéticas.
“No nos hemos fijado alcanzar un determinado porcentaje de diversificación, pero es evidente que estas líneas irán más rápido que la cerveza”, explica Rivera.

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Claves de éxito

Explorar con los pies en el suelo
“Me considero emprendedor y me aburre la gestión. Intento que haya ejecutivos que analicen y gestionen la compañía, de modo que yo pueda afrontar nuevos retos como la internacionalización o la innovación. La clave es tener espíritu explorador, que te guste emprender, como mi bisabuelo, que se fue a Cuba. Ahora bien, te tienes que rodear bien, de talento, de gente mejor que tú. Un emprendedor con grandes ideas, pero sin nadie que las ‘baje’ al suelo, no llegará a nada”.

Comunicar con un lenguaje distinto
“Todo el mundo elige la televisión como gran medio. Nosotros también, pero el 30% de la inversión va a patrocinios. Empezamos con los clubes gallegos de fútbol, para después dar un pasito con Marc Márquez, cuando aún no era tan conocido, y con Carlos Sainz Jr. La música también ha sido importante. Estamos en escenarios alternativos como la Sala Sol, en Madrid, quizás porque no teníamos presupuesto para entrar en grandes giras. Y nos hemos encontrado muy a gusto, hasta el punto de ser eje de la estrategia”.

Inteligencia de negocio
“Hablamos de convertir la información que tenemos del negocio en criterios, para desarrollarlos y, a partir de ahí, tomar decisiones, algo que sirve para anticipar la demanda o prever y optimizar las rutas logísticas. Se trata de un mundo muy matemático, que se sitúa como otro de los pilares del plan estratégico”.

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Cuando Estrella pudo no ser Galicia

Recuerda Rivera que, cuando plantearon dar el salto fuera de Galicia, muchos asesores les aconsejaron retirar Galicia de la marca, al considerarla muy regional. Hoy esos asesores ya no trabajan con la compañía. “Renunciar a tus orígenes es malo, ya que pierdes autenticidad”, señala Rivera. El germen de la empresa se remonta a 1906, cuando José María Rivera Corral –bisabuelo de Ignacio Rivera– fundó La Estrella de Galicia, dedicada a la fabricación de cervezas y hielo.

Hoy, en su 110 aniversario, bullen las iniciativas para celebrarlo. Una de ellas es recuperar la cerveza que elaboraba el fundador. “Tenemos escritos y recetas de la época que nos pueden permitir dar con algo parecido a lo que hacía él, de tipo suave, seguramente inferior a los cinco grados”, añade. Pero el gran proyecto conmemorativo es la inauguración en A Coruña de un museo, en la antigua sala de cocimiento de la fábrica, con seis millones de euros de inversión.

“Con 3.000 metros cuadrados, la gente podrá tocar las materias primas o conocer la historia de nuestra familia, que no deja de ser otra materia prima más de la cerveza”. El grupo ya está en la cuarta generación, con la quinta pisando los talones: “De mi generación entramos cinco personas, una por cada rama familiar, entre finales de los 80 y principios de los 90. Hemos sabido convivir juntos y esto ha sido clave para asentarnos en cuarta generación. Los retos del futuro pasan por hacer que este legado continúe”.

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