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Juan de Antonio, CEO Cabify

"Cabify murió 5 veces en 3 años... Tomamos decisiones que nadie en su sano juicio tomaría"

Este negocio, que se equivocó al abrir primero en España, que erró al atacar tres países al mismo tiempo sin dinero y que se ha empeñado en acatar la ley y sumar a los taxistas desde el día 1, ha protagonizado la mayor ronda de inversión en una startup española. Cabify es el fiel reflejo de su fundador, Juan de Antonio, que se oculta a simple vista detrás de su trabajo. 

Rafa Galán | 23/02/2017
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Montar una startup se parece mucho a esto: un día no sabes quiénes son los inversores privados que están detrás del fondo e-Merge, y al día siguiente no sólo te sabes sus nombres, Laurent Drion y Patrice Decafmeyer, sino que, además, sus esposas están a punto de convertirse en clientes de tu servicio.

Sam y Juan están tensos. Endiabladamente tensos.

Sam es Sam Lowny y Juan es Juan de Antonio, cofundadores de Cabify y cómplices en el negocio desde que el segundo convenciera al primero en julio de 2011 de que programara una aplicación para que un cliente pudiera solicitar un vehículo con chófer con licencia a través de su móvil o de la web sentados los dos en una churrería del barrio de Tetuán, en Madrid. 
Estamos en 2012, a finales de primavera. Es sábado por la tarde. Ya ha anochecido y refresca. Esa misma mañana –sí, en sábado, así es montar una startup– han llegado a Madrid los dos inversores de e-Merge, uno de los principales fondos de inversión europeos –es un fondo belga– especializado en inversiones early stage. Si les gusta un negocio, invierten hasta un millón de euros, generalmente repartidos en varias rondas. Mucho les tiene que gustar un negocio para que inviertan en una única ronda. Un conductor de Cabify está a punto de recoger a las esposas de Laurent y Patrice –después de todo el día con ellos ya les llamas por su nombre de pila–, que están en el centro de Madrid y van a probar el servicio para el que Sam y Juan les piden inversión. Vamos, que se la juegan. La empresa no lleva ni un año en el mercado. De hecho, la aplicación –en ese momento– lleva funcionando únicamente seis meses.

La empresa necesita el dinero cuanto antes. Por eso están tensos Juan y Sam. Pero, claro, eso los inversores no lo saben. Y Sam y Juan tratan de que no se les note. Sam y Juan siguen en sus móviles el trayecto del conductor. La app no puede fallar. Para poner un poquito más de presión, los inversores, con los que han estado reunidos todo el día, les cuentan que han probado Uber en San Francisco. Y les hablan de la rapidez del servicio. Desde que llegan, de hecho, sólo hablan de la rapidez del servicio. Pero, claro, la flota de coches de Cabify en Madrid, precisamente en Madrid, pues no es como la de Uber –el Uber de 2012– en San Francisco. Y es cuando te das cuenta de que Madrid no es San Francisco. Para determinadas cosas. Como éstas.

El vehículo de Cabify en la pantallita de los móviles de Juan y Sam, un puntito negro que late orgulloso... se pasa de largo a las clientas. Sí, a las esposas de los inversores. Juan y Sam se miran. “Nunca he visto a Juan tan tenso como en ese momento, y mira que hemos pasado por muchas cosas”, nos cuenta Sam Lown, CTO y cofundador de Cabify, desde Ciudad de México, cuatro años después.

- Pero el coche... ¿al final llegó, no?, le preguntamos.

- Sí, dio la vuelta en seguida. No se dieron cuenta –responde Lown–. E invirtieron un millón de euros. (Se ríe, pero con una risa de alivio, todavía, también cuatro años después).

Esto no deja de ser una anécdota, pero explica por qué ahora han recibido la mayor inversión en una startup española –120 millones de dólares de Rakuten Fintech Fund, el fondo de la compañía japonesa de servicios de Internet Rakuten– con tanta serenidad. En julio de 2015, este mismo fondo invirtió ya 2,7 millones de euros. En ese momento, la compañía española estaba valorada en 100 millones de euros. En la nueva ronda, en 289,6 millones de euros. Hasta la fecha, la startup ha sido capaz de levantar 132,6 millones de euros de financiación privada. La empresa ahora no es la misma, eso está claro. Ahora es una compañía de 10.000 conductores en más de 25 ciudades, de 40 millones de euros de facturación en 2015, de las que anuncian en el South Summit que en tres años prevé incorporar vehículos autónomos a su flota... ¿o sí es la misma empresa que quiere reemplazar al vehículo particular a largo plazo? Sólo echando un vistazo a las primeras decisiones de la compañía y a su relación con el dinero, entendemos ahora el fenómeno Cabify.

“Tomamos decisiones que nadie en su sano juicio... habría tomado”


La primera vez que Juan se sentó con Sam en la churrería ya había conseguido 200.000 dólares de inversión, lo que no es habitual; así que no empezaban con las manos vacías.

“Cuando lanzamos en diciembre de 2011, ya habíamos conseguido medio millón de dólares, aproximadamente [aprovechando las redes de contactos que De Antonio tejió tras su MBA en Stanford y también de la mano de uno de los primeros asesores del proyecto, Adeyemi Ajao, bien relacionado en Estados Unidos]. Pero había que pagar salarios, había una pequeña estructura... Sólo en abogados, levantar ese medio millón nos costó casi 100.000 dólares”, recuerda Juan de Antonio, CEO y cofundador.

Juan está en Oporto. Sí, es difícil hablar en Madrid con cualquiera de los fundadores del negocio. Si hubiéramos hablado un mes después, probablemente De Antonio nos habría respondido desde cualquier otra ciudad (menos Madrid, claro).

“En 2011, 2012 y 2013 estaba levantando capital todo el tiempo. Siempre estábamos de ronda. 100.000, 200.000 dólares... Piensa que estábamosquemandotodos los meses 100.000 dólares de caja. Siempre estábamos con el agua al cuello. Cabify murió cinco veces entre 2011 y 2014. Muerte de no tener dinero para pagar nóminas; muerte de tener que buscar préstamos personales o hipotecar cosas; muerte de jugártela y tomar decisiones que cualquier persona en su sano juicio te diría que no tomaras, pero tú, como estabas empecinado en sacarlo adelante y además veías que tenía potencial, lo hacías”, reconoce De Antonio.

El mercado más pequeño

Abrir, primero, en España, no fue la mejor idea, aunque si no hubieran empezado por ahí, no habrían encontrado dos de sus valores diferenciales: la legalidad a capa y espada y el foco en el cliente corporativo. “El mayor error que cometimos al principio, es cierto, fue abrir primero en Madrid y luego irnos fuera. El segundo mayor error fue en octubre de 2012, cuando decidimos ir a tres países, México, Perú y Chile, a la vez sin recursos para hacerlo. Ni teníamos recursos financieros, ni equipo suficiente para hacer las cosas bien. Ahí nos metimos en más de lo que podíamos hacer”, reconoce. Pero había que salir...

“El tamaño del mercado potencial en España, comparado con el latinoamericano, era mucho más pequeño. En Madrid hay unos 16.000 taxis... En Lima, 250.000. En Ciudad de México, 150.000. Así que empezamos por un mercado que era más pequeño que otros mercados que descubrimos después y tenía unas soluciones de transporte bastante mejores. Había muchas alternativas a nuestro producto mejores en calidad comparadas con otras ciudades. En España tienes un transporte público bueno, el regulador ha hecho un trabajo decente con los taxis, garantizando la seguridad dentro de los vehículos. En Perú hay una línea de metro, los autobuses no tienen un servicio de calidad; te pueden secuestrar en un taxi... En Latinoamérica, la oportunidad de diferenciarnos era mucho mayor...”, continúa.

Pero, claro, si no lo hubieran hecho así, entonces no habrían entrado en el cliente corporativo. “Desde el primer mes de trabajo lanzamos a usuarios particulares, pero nos dimos cuenta de que los clientes que estaban más dispuestos a utilizar nuestro servicio eran los clientes corporativos. Tenían más recurrencia y estaban dispuestos a pagar un mejor precio”, añade De Antonio.

El agua al cuello continuó hasta 2014. “En febrero de 2014, el fondo español Seaya Ventures aportó 5,5 millones de dólares de golpe. A partir de ahí, ya podíamos planificar.

Hasta ese momento nuestra jugada era de métricas unitarias:Oye, tenemos un coste de adquisición de cinco y ese cliente nos genera 50... esto es muy rentable a nivel unitario, pero necesitamos mucho dinero para conseguir muchos usuarios y que sea rentable a nivel global la compañía. Para eso necesitamos cinco millones de dólares.Comenzamos a invertir más fuerte en adquisición, en esos mismos canales que ya sabíamos que funcionaban, que habíamos probado. Marketing digital, más gente de ventas... comenzó a crecer la red de vehículos. Había un canal que era la recomendación de una persona a otra, pero eso está limitado por el número de vehículos que tienes en la calle y la calidad del servicio que estás dando. Invertimos mucho en la calidad del servicio y la cosa explotó. En 2014 demostramos que con dinero podíamos crecer rápido”.

- Con todo lo que sabéis ahora, ¿cómo lo habríais planteado? ¿Habríais empezado por otro sitio?

- “Sí. Probablemente hubiéramos ido primero directamente a Latinoamérica. Creo que Perú habría sido un buen mercado donde empezar. También es cierto que haber tenido unos inicios tan difíciles, en los que teníamos que reinventar constantemente el modelo y buscar fórmulas que lo hicieran más atractivo, nos ha permitido diferenciarnos más en producto [todo legal, cliente corporativo, apuesta por el cliente recurrente]. Si estábamos en un mercado donde la competencia era muy buena, eso nos obligaba a mejorar todos nuestros procesos y a hacerlo muy bien. Así, cuando salimos luego a otros mercados donde la competencia era peor, nuestra diferenciación era todavía mayor”, dice.

Break–even en seis meses... o no


A la empresa le cuesta ofrecer datos de ventas: en 2013 facturaron 364.359 euros, según datos de Iberinform, y, aseguran, cerrarán 2016 con más de 100 millones de euros, así que están, todavía, en números rojos... ¿o no?

“Como lo pasamos tan mal al principio, cada vez que levantamos capital hacemos un plan para llegar al umbral de rentabilidad. Si en el proceso conseguimos más capital, rehacemos el plan. La mejor forma para levantar dinero es no necesitar dinero. En la actual ronda deberíamos llegar abreak–evenen seis meses...”, afirma.

Pero... “ahora estamos pensando en levantar más capital y únicamente hemos utilizado el 10% de la anterior ronda. Hemos sido muy eficientes en el uso de la caja. Y el que estamos pensando en levantar no es tanto por el dinero, como por los socios [para posicionarse en el futuro escenario de los vehículos autoconducidos...]”, concluye.

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El alumno de Stanford que encaja en la teoría del deán de Harvard

Hace más de 15 años Nitin Nohria, deán de la Harvard Business School, dedicó cinco
 años a estudiar por qué unas empresas tienen 
éxito donde otras fracasan. Analizó 160 empresas en 40 sectores y se preguntó: ¿Se puede reducir el éxito empresarial a una sencilla fórmula? Dio con una fórmula: 4+2. Todas las empresas de éxito son sobresalientes en cuatro categorías –estrategia, ejecución, cultura y organización– y son brillantes en, al menos, dos de estas otra cuatro categorías: talento, liderazgo, innovación y acuerdos. Si Nohria está en lo cierto, Cabify puntúa 4+2:

Estrategia: “Hay un proceso de filtrado de conductores. No podemos pasar de 1.000 conductores a 5.000 de un día para otro. Es un crecimiento mucho más sólido, ya que nos aseguramos de que los conductores que entran en nuestra plataforma ganen lo suficiente y son fieles en el medio y largo plazo”, dice Juan de Antonio.

Ejecución: “En cada nueva ciudad somos capaces de hacer funcionar todo más rápido. Sabemos qué hay que hacer para que todo funcione desde el principio. No abrimos a ciegas aunque sean nuevos países”, apunta.

Cultura: “Es cierto que
la sociedad evoluciona y puedes ayudar al regulador a entender eso, pero
nunca hemos pensado que estemos legitimados para romper leyes”, asegura.

Organización: La empresa ha crecido de 30 hasta 800 empleados sin que se desvirtúe el servicio.

Acuerdos: Ha cerrado acciones con Paypal, Mutua Madrileña, JustEat, BBVA (para sus conductores), entre otros. En el futuro se plantea servicio mensajería exprés con otrosplayers.
Y, mientras tanto, está en conversaciones con los grandes fabricantes de vehículos.


Innovación: “La empresa tiene que ser el único punto de acceso al que recurres para solucionar todas tus necesidades de movilidad dentro de la ciudad”.

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Claves para entender el negocio

1. CUIDAR AL USUARIO RECURRENTE

“Nosotros discriminamos usuarios cuando hay un exceso de demanda y una oferta limitada, cuando hay pocos coches y mucha demanda. En función de tu historial de uso, tienes más o menos prioridad para obtener un vehículo. ¿Por qué pensamos así? Porque en las horas punta, cuando hay un exceso de demanda, a quien hay que servir es a ese cliente que ha decidido dejar el coche en su casa y utilizar una plataforma alternativa. Es nuestro cliente habitual. No necesariamente le vamos a cobrar más por eso. Quiero darle el mejor servicio durante toda su vida útil para que me sea fiel a mí y me utilice más veces”.

2. ACUERDOS CON EL SECTOR

“Somos socios de la Federación Madrileña de Taxis y de la plataforma Sharing España, junto a empresas como BlueMove [adquirida por EuropCar]”.

3. FOCO EN EL CLIENTE CORPORATIVO

“Desde el primer mes de trabajo lanzamos a usuarios particulares, pero nos dimos cuenta de que los clientes que estaban más dispuestos a utilizar nuestro servicio eran los clientes corporativos. Tenían más recurrencia y estaban dispuestos a pagar un mejor precio. Reorientamos para ofrecerles servicios que valoraban, como la reserva anticipada, facturación mensual por departamentos...”.  

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¿Cómo ha ido variando el pitch de este negocio?

“Ahora es, curiosamente, mucho más fácil pedir dinero... aunque sea más dinero. En 2014 demostrabas que podías crecer rápidamente, en 2015 que podías ser rentable. De la serie A a la serie B, debías demostrar que podías crecer; en la B que podías crecer, pero que además podías ser rentable... El pitch o discurso de la serie C fue: Podemos crecer muy rápido, somos rentables, da igual con quien compitamos, que seguimos creciendo igual, y las nuevas ciudades en las que abrimos crecen mucho más rápido que las anteriores, así que dadnos más dinero para poder abrir cuánto antes en más ciudades. Eso es lo que ha ocurrido. Con la serie C, hemos abierto más ciudades y más rápido que lo que preveía nuestro pitch. Así que ahora también podemos decir: Nosotros somos los únicos que estamos creciendo así y haciéndolo tan bien, si tú eres un fabricante de vehículos y un 20% de tus ventas pueden venir por este canal, igual te interesa que hagamos algo juntos”, cuenta.

“Llevamos unos ocho meses y medio hablando con los grandes players de automoción. La mejor preparación es tener la historia bien montada. Lo que he aprendido es que cuando cierras una ronda de financiación, tienes que saber qué es lo que quieres contar en la siguiente”, añade. 

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