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Alejandro Fernández-Luengo, fundador de Marco Aldany y presidente de Alma Corporation

Así gestiona el Rey de las peluquerías de España y Latinoamética

El grupo que preside
 se ha convertido en
 los últimos tres años 
en el líder del sector 
de la peluquería y la estética en España y Latinoamérica, con 400 establecimientos de marcas como Marco Aldany, Rizos, SuperPelu o Míster A, entre otros.

Isabel García Méndez | 09/10/2017
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Apuesta por un concepto global de estética que incluya desde la peluquería a los centros de belleza, pasando por las escuelas de formación, los gimnasios, los productos propios o las apps especializadas. Todo ello englobado en un holding con nombre inspirador, Alma Corporation. Saber importar modelos de otros sectores para innovar uno tan tradicional como el de la peluquería y remontar un concurso de acreedores son dos de los rasgos que han determinado la historia reciente de este grupo que aglutina bajo su paraguas marcas como Marco Aldany, Rizos, Super Pelu, Compadre y Míster A, entre otras. Además de liderar el mercado español e hispanoamericano, acaban de entrar en La India. Detrás de este perfil innovador, una saga, los Fernández-Luengo. Hablamos con el mayor de los hermanos,Alejandro Fernández Luengo,cofundador y presidente.

EMPRENDEDORES- Son la primera cadena europea de belleza en entrar en La India ¿por qué aventurarse en un mercado tan distante cultural y geográficamente?

ALEJANDRO FERNÁNDEZ-LUENGO- Es un mercado espectacular en tamaño y un buen escenario para una marca europea de belleza. El mercado indio en nuestro sector es uno de los que más está creciendo en porcentaje. Además, todo lo que llega de Europa tiene un planteamiento aspiracional y nosotros queremos posicionarnos en el segmento del glamour accesible. El vicepresidente de Expansión Internacional, Javier Pelayo, fue uno de los fundadores de Pressto y él ya había abierto sedes en La India, con lo cual conoce el mercado. Es un país donde la operativa es muy complicada, por lo que hemos optado por un socio local, el grupo industrial Modi Group, uno de los más potentes del país. El plan es abrir escuela en Nueva Delhi y tiendas en Nueva Delhi, Bombay y Bangalore.

EMP-Esta expansión internacional que ahora les lleva a Asia, les ha permitido liderar el mercado hispanoamericano en apenas tres años...


AFL- Sí. La vocación de liderazgo en Latinoamérica la podemos fechar en tres años para aquí. Estamos operativos en México, Colombia, Perú, Panamá, Bolivia, Honduras y en proceso avanzado de negociación con socios locales en el resto de los mercados. Nuestra intención es tratar el mercado hispanoamericano como una región común, vemos mucha sinergia y mucho sentido.

EMP- ¿El objetivo es ser grandes a toda costa?


AFL- Desde un origen queríamos ser grandes, creía
mos que era un sector con un potencial enorme y todavía sin desarrollar y 20 años después sigo pensándolo. Cuando Marco Aldany nació hace 20 años en España apenas existían cadenas de peluquería. El querer abrir 100 tiendas en un sector muy fragmentado era totalmente disruptivo, pero éramos conscientes de que eso nos permitía unas condiciones con los partners y los proveedores, una estructura de marketing y un posicionamiento que nadie había hecho. El objetivo era liderar el sector y construir una marca. El tiempo nos ha dado la razón y la estadística de supervivencia en salones que tienen marca frente a salones de autor, es mucho más favorable hacia los primeros.

EMP- ¿Cómo se construye una
marca en su sector?


AFL- Nosotros nos centramos en
entender y democratizar el acceso
a los servicios. Intentábamos ser 
accesibles en precio, no ser baratos: 
es muy difícil dar calidad a precios 
bajos. Pero también buscábamos 
ubicaciones especiales. En aquella 
época la mayoría del sector optaba 
por locales interiores, con una
 mentalidad intimista.... Y noso
tros desde el principio apostamos 
por los mejores locales a pie de calle, en centros comerciales. En aquel momento fue muy rompedor, pero luego el sector ha girado hacia ahí. Cuando nacimos, en 1997, el retail funcionaba muy bien, el acceso a la financiación era bueno y permitía modelos de crecimiento interesantes como el nuestro que era mixto, con tiendas propias y franquicias. Esa fue la rampa de lanzamiento. Y a partir de ahí hemos liderado el sector, aunque hemos tenido que afrontar crisis, restricciones del consumo, subida de IVA...

EMP- Hasta el punto de que en 2013 se sometieron a un concurso de acreedores...


AFL- El proceso es más complejo. La refinanciación de la deuda que tenía la compañía tras la entrada de fondos en el accionariado no se produjo, llegando, incluso, en aquellos momentos de la crisis a quebrar y desaparecer el banco que nos financiaba, lo que, unido al proceso tan complicado de consumo que había en ese momento, nos obligó a acogernos a un concurso voluntario de acreedores.

EMP- Para muchos emprendedores, un concurso es el final de un proyecto, pero en su caso fue un revulsivo para impulsar el crecimiento...

AFL- No es sencillo generalizar. En nuestro caso fue un fracaso de la refinanciación de la deuda lo que nos abocó al concurso, no era tanto una situación o un problema puramente operativo, que en otros concursos es esencial. De manera que la recuperación del entorno, del sector y de la economía ha contribuido a que las cosas hayan cambiado.

EMP- Y hoy cuentan con 4.000 profesionales en 400 establecimientos... ¿No les da miedo un crecimiento tan fulgurante?


AFL- Depende de cómo hayas dimensionado tu plan. Nosotros replicamos conceptos que se han revelado exitosos en otros mercados y sectores. Lo que creo que sería suicida sería lanzarse a la carrera sin vocación, sin estructura y sin estrategia. A pesar de que dentro de nuestro sector podemos parecer muy lanzados y agresivos, en realidad no lo somos. Testamos los modelos y, si vemos que tienen sentido, lo probamos en todos los sitios. La suerte es que estamos en un sector en el que los clientes pagan al contado y la tesorería, que es uno de los indicadores que estrangulan el crecimiento, no tiene por qué ser un gran riesgo. Además, al ser un modelo mixto, el crecimiento vertiginoso obedece a unas franquiciadores excelentes en los distintos mercados en los que operamos. El mayor problema para crecer suele ser la necesidad de financiación, por eso para acometer esta expansión estamos valorando incorporar fondos de inversión al accionariado.

EMP- Además de la expansión, también hanapostado por la diversificación...

ALF- Consolidamos el liderazgo en el sector muy pronto y podríamos habernos conformado con ello y con asegurar esa posición, pero nunca nos ha parecido que esos eran los deberes. La autocrítica constante y la capacidad de cuestionarte hasta los buenos resultados es básico: en el momento en que quieras disfrutar de lo que te ha salido bien te has quedado obsoleto. Pensar en que ya has llegado es el principio del declive. El nacimiento de Alma, la matriz del grupo, es esencial porque lo que buscamos con ella es liderar un segmento más amplio que el de la peluquería. Estamos diversificando en segmentos, en tiquets y en modelos de negocio. Intentamos tener portfolio de marcas y de conceptos para adaptarnos mejor a la clientela, no queremos una estrategia de café para todos. Aprovechando nuestras economías de escala estamos entrando en otras iniciativas como la venta de productos de peluquerías y cosmética a través de Superpelu. También hemos uberizado la peluquería, lanzando una aplicación con la que quien quiera un servicio de peluquería, manicura o maquillaje a domicilio, podrá disponer de esos servicios. Esto era un sector que no estaba organizado y nosotros lo queremos liderar.

EMP- ¿Y en esta estrategia: dónde se inscribe la entrada en los gimnasios?

ALF- Nuestra división beauty cada vez está más entroncada con lo que llamamoshealth:al final el tema de la estética es un concepto mucho más amplio. La sinergia y la experiencia de los departamentos deback officey la enorme masa de clientes nos hace pensar que deberíamos tener un papel principal en una implantación como centros de estética global, tratando de aportar valor añadido a través de servicios de antiaging, dietox, nutrición, accesibles en coste y disponibilidad. Vamos a hacer una pequeña revolución. Contamos también con una incubadora que funciona como una aceleradora, AlmaLab, que busca aunar las novedades tecnológicas con nuestro sector y de ahí surgen iniciativas como la app, una nueva tecnología para cepillos... Queremos que los sectores en los que operamos se complementen. Al final, es un tema de sinergias y de moverse continuamente. Si nos hubiéramos quedado estancados con la filosofía de que una cosa que no está rota no se arregla, seguramente ya no existiríamos como cadena.

EMP- Sin olvidar el papel de la formación...

AFL: Tenemos una red de 32 escuelas de peluquería en seis países que nos facilita mucho la formación e implantación de nuevos servicios o nuevos productos. Con las escuelas queremos fomentar el talento futuro de la organización. Es nuestra cantera y es el talento para los años próximos. Aparte de las escuelas físicas hay un programa de formación a distancia muy sofisticado y estamos preparando una auténtica universidad de la belleza que tendrá dos sedes, donde se aglutinará la formación técnica al máximo nivel con conocimientos de gestión. Tenemos la primera universidad de verano de este tipo del mundo. La primera sede será en Marbella. La otra sede será en Madrid. La idea es abrir otra en Bogotá o Lima...

EMP- Una filosofía en línea con el intraemprendimiento que también promueven...


AFL- Se trata de incorporar al equipo todo el talento posible. Nuestra implantación multirregión y multiconcepto nos obliga a captar talento no sólo en peluquería, sino en nutrición avanzada, en estética, en sectores que todavía no existen. Los tiros van por ahí por el intraemprendimieto, la actitud proactiva y la agilidad. Además, pensamos que es una herramienta excelente de fidelización. Dentro de la casa, una persona que acredite y demuestre un objetivo determinado, tiene la posibilidad de que la compañía le ayude a crear su proyecto personal.

EMP- ¿Y el próximo objetivo?


AFL- El último proyecto que hemos lanzado ha sido Mi Casa Inn, la primera cadena española de residencias, hoteles de estudiantes y espacios de coliving. Y es que, como decía mi abuela, “de un trabajo se descansa con otro distinto”. En lo económico estamos inmersos en ver las necesidades de inversión para el lanzamiento de los nuevos conceptos y para la implantación internacional. Queremos incorporar socios financieros para los planes de expansión futura. En lo personal, seguir disfrutando de este proceso y ser capaz de atraer a muchos talentos que puedan aportar.

EMP- Un consejo para el emprendedor que empieza

AFL- Actúa y equivócate. No te eternices haciendo un estudio de mercado para ver qué tal puede funcionar la aplicación, lánzala y analiza cómo reacciona el mercado. Eso lo dices hace 20 años y te habrían suspendido en cualquier escuela de gestión. Y sé curioso. A mí me ha servido mirar para atrás, para ver qué ha pasado; hacia delante, para ver dónde queremos llegar, y alrededor para ver por dónde va el consumo.

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Multinacional con mentalidad familiar

“Soy orgulloso hijo, hermano, primo y sobrino de peluqueros y a mi padre, que ya falleció, no le hacía ninguna ilusión que sus hijos nos dedicásemos a esto. Desde el principio fue un proyecto de los tres hermanos. Marco Aldany es, de hecho, el acrónimo de los tres nombres: Marcos (el único que es peluquero), Alejandro y Daniel. Era 1997. Luego se han ido incorporando más hermanos (en total somos cinco, además de un primo) y mucha gente que
 no es familia de sangre pero como si lo fuesen".

"Nos encanta trabajar todos juntos. Nos ha dado una motivación y unos valores diferentes. Teníamos vocación clara de que fuese una empresa familiar, pero asumiendo que la mayor parte de las empresas familiares están destinadas a dejar de serlo, porque a medida que van cogiendo tamaño deben profesionalizarse... Para crecer sin agravios comparativos, está establecido que las personas que más valen son las que toman las decisiones, sin importar sus apellidos”.

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