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Así se reinventó Netflix con el concepto de 'destrucción creativa'

Mataron su exitoso modelo de negocio de alquiler de DVDs para poner el foco en el streaming antes de que madurase la tecnología. Así es como aplicaron la destrucción creativa en Netflix.

Ana Delgado | 03/07/2018
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No fue el mercado el que terminó con la línea de negocio con la que la compañía estadounidense arrancó en 1997, fueron sus mismos responsables quienes decidieron acabar con el negocio al advertir la llegada de una tecnología mucho más prometedora. La historia de la compañía puede leerse en el libro de Gina Keating ‘Netflixed: The Epic Battle for America's Eyeballs’ pero, en resumen, es el relato de una autodestrucción que más que resurgir de sus cenizas lo que perseguía era volar más alto.

Netflix nació como empresa 1997 de la mano de dos empresarios de Silicon Valley, Marc Randolph y Reed Hastings, como un negocio de alquiler online de DVD antes de que la inmensa mayoría de la gente contase con un reproductor en casa. Todavía eran buenos tiempos para Blockbuster, hasta que llegó Netflix con su propuesta de alquiler de películas a través de su plataforma de comercio electrónico con entrega a domicilio y un plazo de 7 días de devolución.

La solución fue un éxito, tanto que el día del lanzamiento, en abril de 1998, llegó a colapsarse el servidor. Aún así, los beneficios de la empresa no eran los esperados de manera que, en 2007, inician un cambio de estrategia para adentrarse en el mundo del streaming, un mercado que todavía no era masivo y cuya tecnología no era la óptima, pero donde operaban ya Google o Amazon como las grandes compañías de cable. Para finiquitar el negocio inicial y poner el foco en el nuevo recurrieron a estrategias como la de cargarse a su brutal base de suscriptores subiéndoles las cuotas y ofreciendo un servicio deficitario. La prueba definitiva de que iban por el buen camino la reciben en 2010, cuando se produce la caída de Blockbuster con pérdidas, llegó a publicarse, superiores a los 1.000 millones de dólares. Fue entonces cuento arrearon el negocio con la expansión internacional hasta convertirse en la reina mundial en el consumo del vídeo bajo demanda que es hoy.

Innovación radical

El ejemplo de Netflix lo refirió Diego Sebastián, director de innovación de Hawkers , hablando de innovación en el encuentro ‘Ideas & Breakfast’ organizado por Y&R MAD . En él se refirió el también asesor de Innovación en Apple a lo que se conoce como ‘Radical Innovation’ y, dentro de ella, la estrategia conocida como la destrucción creativa.

Distingue Sebastián entre lo que es la innovación lineal para el progreso de los negocios y lo que es innovación disruptiva, que es aquella que genera un cambio de paradigma en las costumbres del ser humano o la que aporta algo que no existe hasta el momento. Los rayos X o el escáner, fueron algunos de los ejemplos citados.

Para llegar a hallazgos como estos hace falta meterse en las “cloacas” de la innovación disruptiva donde el enemigo está dentro de la empresa “y acaba siendo el siguiente modelo lineal”.

Advierte, no obstante, Diego Sebastián que para incorporar la innovación radical a las empresas hace falta pulmón económico además de ser un proceso complejo y arriesgado. “En cualquier caso, lo primero que hacen muchas de las que optan por la innovación radical es fragmentar la empresa”, explica.

Por ejemplo, en lugar de incorporar la venta de productos especializados de pequeñas compañías y englobarlos todos bajo el paraguas de una gran marca, valgan los casos de Carrefour, Día o cualquier otro, un planteamiento radical propondría abrir una división específica para la creación de un producto nuevo y propio. “El riesgo y el miedo es que, de repente, la unidad nueva de negocio tenga un éxito importante y canibalice a la original, pero la innovación radical plantea cosas como esta. Lo están haciendo las mismas Universidades de Estados Unidos dentro de sus estructuras, con la oferta convencional, por un lado, para estudiantes exclusivos con alto poder adquisitivo y, por otro, una universidad online cuasi gratuita y accesible a todos. El problema está en ver cuál gana, pero esa fragmentación es lo que permite que esa innovación radical funcione”.

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