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El ejemplo de Rodilla

Un secreto para crecer: llegar a 'más público' en 'más momentos'

Como máxima responsable de Grupo Rodilla, María Carceller ha sido la artífice de la estrategia de marketing y de negocio que ha conseguido sacar a la madrileña marca de sándwiches de los peores resultados de su historia.

Pila Alzázar 02/04/2016

María Carceller. Consejera delegada de Grupo Rodilla
María Carceller. Consejera delegada de Grupo Rodilla

María Carceller es una mujer de marketing de los pies a la cabeza. En esa especialidad inició su carrera profesional en empresas como Yoplait o Bodegas y Bebidas, antes de pasar a puestos directivos en Pepsico y McDonald´s. Y es ese conocimiento del marketing y de la restauración el que ha aplicado al modelo de Rodilla, para sacarlo de la crisis y abordar el plan de expansión nacional más ambicioso de sus 76 años de vida.

En la distancia corta sorprende que una persona tan resolutiva sea aparentemente tímida. Sencilla, incluso, a pesar de pertenecer a una familia propietaria de todo un imperio empresarial. Responde sin titubear a todo con transparencia, la misma que defiende en la gestión del negocio, “porque es lo que está pidiendo la gente, y hoy es imposible controlar todo lo que se dice de ti. Sólo queda ser honesto y coherente. Algo para lo que no sé si estamos todos preparados”. Tampoco le tiembla el pulso cuando tiene que tomar decisiones duras. “Dentro de todo el proceso de reestructuración, hemos tenido que cerrar tiendas. Y lo hemos hecho hablando con la gente claramente. Yo soy una persona muy clara. Y creo que esa ha sido una de las bazas de que todo haya salido bien. Rodilla tiene una rotación más baja que el resto del mercado. Había gente que llevaba muchos años aquí. Y yo he tenido que hablar con los compañeros y decirles: tengo que cerrar esta tienda y sé que es duro, se van amigos y compañeros vuestros a la calle, pero tengo que salvar el todo. Pero me comprometo a que cuando esto funcione, vamos a abrir. Y estamos abriendo”.

EMPRENDEDORES: En 2012 se hace responsable de Grupo Rodilla, en números rojos. ¿Cómo diseña el plan estratégico para reflotarlo?

María Carceller: Con el cambio de accionistas se propone un cambio de rumbo y hasta un nuevo modelo de negocio, que es lo que planteamos como equipo. Empezamos el 9 de enero del 2012. Nos dieron dos meses para hacer una toma de contacto, ver cómo estaba el negocio y presentar al consejo lo que queríamos hacer. Y lo que vimos claramente es que había que cambiar la estrategia y centrar el negocio en las tiendas. Y previo a eso definir cuáles son nuestros valores de marca, para que todo el mundo tuviese un marco de referencia sobre lo que encaja y lo que no en este nuevo Rodilla.

EMP.: ¿Y cuáles son esos valores?

M.C.: Artesanía, calidad, cercanía y servicio. ¿Por qué? Pues porque este es un negocio muy ligado a la tienda. Había que dar un giro hacia ellas. La dirección anterior se estaba retirando de las tiendas para centralizarlo todo y elaborar la comida desde un obrador central. Nosotros pensamos que la clave era una vuelta a lo clásico, poniendo las tiendas en el centro de todo. Y eso implica elaborar diariamente en cada punto de venta, también un rediseño de lo que son las tiendas, porque había muchas antiguas, como esta, en la que empezó Antonio Rodilla –la entrevista tiene lugar en el local de la madrileña Plaza de Callao–, elaborando en el punto de venta. En consonancia con los valores de artesanía y calidad. Esta es una de nuestras esencias y es lo que tenemos que hacer.

EMP.: ¿ Un lavado de cara es suficiente para remontar un negocio?

M.C.: El cambio de imagen era lo primero para rejuvenecer la marca. Luego, a partir de esos valores, desarrollamos una estrategia de diversificación de la oferta de productos, para ampliar nuestro público y los momentos de consumo. Rodilla era una marca que había envejecido y nuestro público objetivo había envejecido con nosotros.

EMP.: ¿Y cómo han conseguido conectar con ese público más joven?

M.C.: A través de nuevos productos, nueva imagen, otro tono de comunicación, y sobre todo, la apuesta digital. Hemos instalado cargadores de móviles en las tiendas, algunas mesas interactivas con tablets, para que la gente pueda navegar o leer revistas mientras se toma algo. Hemos lanzado también una aplicación, que se puede utilizar tanto como herramienta de fidelización como para realizar pedidos. Toda esa apuesta por la digitalización nos parece fundamental porque el de la restauración es un sector que está poco modernizado, en ese sentido, y en Rodilla aún más porque no teníamos esa conexión con el público joven, que hemos conseguido en estos tres últimos años. Nuestra cuota de mercado en los jóvenes está creciendo cuatro puntos, desde el 2012. A través de un tono mucho más directo, de un sitio mucho más acogedor para que sea un punto de encuentro también para los jóvenes, y con productos que se acercan más a lo que les gusta a ellos: wraps, frapés, capuchinos, batidos y demás.

EMP.: ¿No habéis caído en la tentación de bajar precio para llegar a ese público, que tiene fama de promocionero?

M.C.: No. Nuestro core business son mujeres de 30 a 45 años. Hemos buscado bajar a 25. Tampoco buscamos el de 18, porque no somos un concepto de 18. No entramos en guerras de precios, ni somos muy promocioneros. Para evitar bajar precio, lo que hemos hecho ha sido sacar nuevas categorías. En 2012 lanzamos una gama que se llamaba tentaciones. Productos por un euro, como el browning, con los que podías completar tu menú. Premiamos la calidad por encima del precio porque hemos visto que cuando abren una tienda de low cost a lo bestia al lado de un Rodilla, la primera semana lo notamos en ventas, pero a la segunda ya está volviendo el cliente. Tenemos una estrategia un poquito más a largo. Oye, esta es mi calidad, voy a ajustar el margen, porque todo el sector lo ha hecho, pero para tener esa calidad, estos son los precios que yo puedo tener, no puedo tenerlos más bajos.

EMP.: ¿Y el consumidor lo entiende, en un contexto de crisis y en un momento en el que todos están compitiendo en precio?

M.C.: Pues sí lo entiende. El sector ha caído un 25%, que se dice pronto. Al final compones tus ventas por número de tiques y el tique medio. Si hay muchas menos visitas y encima bajas precios... Ahora han dejado de hacer promociones y el tique medio se ha incrementado, pero todavía falta que aumente la afluencia de visitas a los locales. Esto es lo que ha sucedido en el sector. ¿Qué ha pasado en Rodilla, por contra? Que tenemos muchísimo crecimiento. De los diez puntos de incremento en la facturación que llevamos acumulados, el 60% nos lo aporta un incremento de visitas.

EMP.: Una cosa que llama muchísimo la atención es que con ese reconocimiento de marca que tiene Rodilla en Madrid le cueste tanto salir fuera.

M.C.: Ahí había varios temas, que son los que hemos cambiado. Uno era imagen. El problema de Rodilla es que puede perder la esencia de lo que es. No es fast food y, si intentamos copiar unos códigos donde no nos conoce nadie, es muerte segura. Dos, los productos. Fuera de Madrid, la gente, al ver nuestros sándwiches, decía: oye, ¿esa pasta qué es? Por eso, cambiamos la presentación del producto. Enseñamos los ingredientes al consumidor. Evidentemente, nuestro core sigue siendo el sándwich de relleno pero tenemos sándwiches calientes, bocadillos, wraps, ensaladas, bizcochos... Para crecer era clave tener una gama de productos acorde con lo que nos está pidiendo el mercado. Que no la teníamos. Es curioso porque en Madrid utilizamos como gancho el sándwich que conoce todo el mundo para que prueben el resto de productos y en Barcelona es a la inversa. A través del wrap o la focaccia entran a probar el sándwich, que es donde realmente Rodilla es diferencial. Ahí somos únicos.

EMP.: ¿Veremos en breve un Rodilla con reconocimiento nacional como lo es en la capital?

M.C.: Queremos salir de Madrid. Hemos abierto tiendas en Barcelona, en Zaragoza... Y vemos que tiene acogida. Nuestra idea es ser una cadena nacional, por eso hemos invertido en una nueva fábrica este año. Terminamos el año con 105 tiendas, el mayor número que ha habido en la historia. Abrir la gama era clave para que este concepto, que al final es un sitio agradable y una comida de calidad y saludable, pueda entrar ya no digo sólo a nivel nacional sino también internacional. Es decir, que sea exportable. En la actualidad tenemos muchísimo sitio para crecer. El siguiente reto es decir dentro de tres años, ya somos una cadena nacional. Con lo bueno que tiene Rodilla, que es un concepto muy flexible, ya que puedes tener un local de 800 metros cuadrados y un kiosco de 30 en una estación. Esa flexibilidad la tenemos que aprovechar para la expansión.

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La salida de los númros rojos

El cambio de propietarios tiene lugar en 2012, con un entorno muy malo; caída del consumo y un sector en retroceso. “Tuvimos que cerrar 15 tiendas, franquiciadas y propias. También líneas no rentables, como el negocio logístico. Pero en 2014 empezamos a ver que realmente esto daba sus frutos. Empezamos a crecer y ahora estamos en dos dígitos: más de un 10% en superficie constante. Muy por encima del sector, que está ahora mismo en 1,3% de crecimiento”.

En esta recuperación ha tenido un protagonismo especial Grupo Damm, propiedad de la familia Carceller, que en 2012 pasó de tener un 35% de Rodilla, al 76%. Y en febrero de 2015, el 100%. “Llegó un punto en el que la familia Rodilla dijo: mira, ya ni gestionamos, estamos desvinculados, no nos interesa seguir aquí. Y nosotros, encantados, porque da la casualidad que el negocio ya era rentable. Nunca pensamos que lo íbamos a conseguir en tan poco tiempo. Hemos adelantado dos años el plan estratégico”.

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Escuchar al cliente

La modernización de Rodilla no se queda en un cambio de imagen, sino en un concepto absolutamente actual de lo que es el mercado. “Tenemos que prepararnos, desde la perspectiva ejecutiva, a que cada vez más tu marca pertenece a los consumidores. Y eso exige una transparencia total. Te pongo un ejemplo. Una de nuestras empleadas tiene unos 15.000 seguidores en Twitter. Eso cuando la contratas no lo sabes. Y es una persona que va a contar lo que vive desde dentro. Esa realidad exige a las compañías un grado de transparencia con el consumidor y con los empleados”.
Una forma de concebir la relación con el consumidor que ha sido también clave para recular en decisiones que claramente vieron que eran erróneas. “Cuando hicimos la reestructuración de la cartera de productos dijimos, tenemos 21 sabores, vamos a aplicar el 80/20. El que más se vende es el de ensaladilla. Vas para abajo y dices, del 5% hacia abajo, fuera. El de salami no le gusta a nadie. Eso facilita la gestión porque todo lo que no vendemos lo tiramos al final del día. ¿Qué pasa? Que nos hemos dado cuenta que la gente es muy fans de un sándwich y es muy difícil hacer ese tipo de cortes de surtido porque a quien le gusta el salami o el atún con maíz le gusta ese y no se va a comprar el pollo al curry. Compra cinco de salami. Es algo que vimos a través de Facebook porque los consumidores habían creado un grupo pidiendo que volviese ese sabor. Y hemos vuelto a poner un surtido de 21”.

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