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Consultoría

Rafael Galán 22/02/2010

  • Sector: Consultoría especializada para empresas (según sector).
  • Actividad: Consultoría especializada para empresas (según sector).
  • Forma jurídica: Sociedad Limitada.
  • Instalaciones: 60 m2 divididos en área de recepción, zona de juntas y espacio de trabajo.
  • Equipos y maquinaria: Equipos informáticos (un equipo fijo, un portátil, una blackberry y una multifunción), software de gestión y material de papelería.
  • Personal y estructura organizativa: Dos promotores/trabajadores.
  • Cartera de servicios: Asesoría especializada.
  • Clientes: Pymes con un número determinado de trabajadores y ubicadas en una zona muy concreta.
  • Herramientas de promoción: Visitas comerciales; página web; rótulo comercial, anuncios en prensa, merchandising; redes sociales; boletín informativo por e-mail; plan de bonus para clientes que nos presenten a otras empresas; blog; Google AdWords; notas de prensa; acuerdos; y charlas de divulgación.

IDEA DE NEGOCIO

Al ponerte delante del plan de negocio de una consultoría, tienes que ser innovador en tu planteamiento inicial. “No te vale con una ofer­ta–tipo. No puedes ofrecer lo mismo que propone ya una consultora que lleva años en el mercado. A no ser, cla­ro está, que ofrezcas ese mismo servicio a un nuevo segmento de clientes. Tienes que vender una solución llave en mano y tienes que resolver un problema a una empresa”, alerta, de partida, Fernando Alfaro, responsable de proyectos del CIADE de la UAM.

Céntrate en un campo concreto de actividad que domines: no quieras dar servicio en todas las áreas. No puedes tocar todos los palos. Eso muestra una falta de madurez del plan de negocio. Además, siempre hay tiempo para ampliar. Si eres bueno en finanzas, no puedes serlo también en tecnología, por poner un ejemplo. Sobre todo, si estamos hablando de una empresa con dos empleados”, aconseja.

“Hay que buscar un equilibrio entre la especialización y la oferta generalista en la consultoría. Muchos emprendedores de consultoría entran en un producto excesivamente especializado cerrándose las puertas a oportunidades de negocio en otros te­mas”, añade Javier Celdrán, director de proyectos del CEEIM.

TU?SERVICIO
“Las motivaciones para la adquisición de este tipo de servicios lógicamente difieren entre un tipo de cliente y otro. No obstante, en tu plan de negocio tienes que enfocarlo siempre desde el punto de vista del cliente: no destaques lo que tú vendes, sino el problema que le resuelves al cliente con lo que tú le ofreces. Es una cuestión de enfoque”, advierte Roberto Vieites, analista de proyectos de BIC Galicia.
Enfoque de negocio
“Un empresario siempre va a asumir la consultoría como un coste, y cualquier buen empresario debe huir de incurrir en costes excesivos. Así, el emprendedor de consultoría debe darle la vuelta a la forma de vender su empresa; debe destacar o bien el ahorro que le va a suponer ese servicio al empresario o bien las soluciones que le van a suponer una descarga psicológica de sus problemas”, amplía Javier Celdrán.

Para poder plantear este enfoque, tienes que pensar en paquetizar este tipo de servicios. “Es muy difícil en sí vender horas de consultoría. Es mejor tener distintos paquetes (que ya incluyan horas). Se trata de convertir en sólido algo intangible. En algunos casos, se podrán, además, patentar y vender esos paquetes (cuando se puedan desarrollar, por ejemplo, con un software)”, plantea Alfaro.

LOCALIZACIÓN
“Si quieres poner en marcha una asesoría que se centre en py­mes, no quieras cubrir a todas las pymes. Céntrate en un sector de pymes específico y, si puede ser 'geográficamente concreto, mucho mejor”, destaca Alfaro.

“La adaptación al contexto socioeconómico de la zona o el territorio donde quieras implantar tu proyecto tiene en el grado de desarrollo socioeconómico de la zona una referencia importante. Cuánto mayor sea éste, generalmente también lo es el número y grado de especialización de las consultoras que ya trabajan en el terreno y, por lo tanto, más importante será tu especialización en un campo –energías renovables, recursos humanos, procesos de producción...–“, plantea Vieites. “Esta especialización te obliga a que el primer contacto con los potenciales clientes sea personal o dentro de soportes promocionales muy específicos, revistas especializadas, asociaciones empresariales muy concretas, entre otros”, argumenta.
A menor madurez...
En zonas con menor desarrollo, el enfoque que tienes que ha­cer es diferente. “Si la zona en la que desarrollarás tu empresa no está tan madura, es probable que tu competencia trabaje ya para grandes consultoras de ámbito nacional que subcontratan tareas a empresas implantadas en el territorio. En este caso, te encontrarás con una cantidad de empresas que limitará el gra­do de especia­lización de tu consultora.  Si acotas mucho el campo profesional, te verás en la necesidad de ampliar geográficamente tu mercado al no disponer de suficientes clientes”, explica Vieites.

TUS PRECIOS
No debes apostar por fijar precios muy bajos o por debajo del mercado, básicamente porque no vas a poder sostenerlos en el tiempo, más allá de una acción promocional inicial limitada. Además, se ofrece una imagen de mala calidad en un servicio especializado que requiere un nivel de conocimiento elevado”, apunta Vieites. Los expertos te recomiendan que seas moderado en tus previsiones de ventas manteniendo precios de mercado en lugar de pensar en unas ventas mayores con precios populares.

PLAN FINANCIERO
“En el caso de las consultorías, más que ratios de rentabilidad, tienes que tener en cuenta tus flujos de caja [el dinero con el que tienes que hacer frente a los pagos a proveedores y a los gastos diarios de la empresa] y calcular bien tu punto de equilibrio [cuántos paquetes de consultoría y cuántos clientes debes tener para que tu negocio sea rentable]. Como vas a fallar en tu cálculo de ventas (es difícil de estimarlo y ajustarse a la realidad), resulta impor­tante conocer tu estructura de gastos. Te sirve como indicador para calcular cuánto tienes que facturar, cuántos paquetes tienes que vender, sabiendo de antemano cuántas horas te supone. Es importante porque es una primera aproximación”, destaca Alfaro.

“En el apartado financiero de un despacho profesional de­bes tener mucho cuidado con los costes de desplazamiento a la hora de prestar tus servicios en las oficinas de tus clientes. En muchas ocasiones, son costes que se infravaloran al hacer el plan de negocio, pero suponen una parte importante. De hecho, es una de las áreas fundamentales de los costes junto con los gastos de personal”, dice Celdrán.

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