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Montar un negocio

Cómo montar una barrera de salida si vas a emprender

Como emprendedor, generar barreras de entrada es una misión casi imposible. Lo recomendable es generar barreras de salida, que no consiste en crearle problemas a tus potenciales clientes para que no se vayan, sino generar una relación de confianza tan estrecha con ellos que les resulte un problema marcharse.

Javier Escudero | 02/03/2017
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Cuando se empieza, las barreras de entrada son una utopía. Lo ideal sería ser capaz de generar barreras y ventajas competitivas de entrada, pero la realidad es que en el 99% de los casos es muy difícil –casi imposible– generarlas, más allá de que estés resolviendo realmente los problemas de tus potenciales clientes. “Hay emprendedores que hacen cosas que llaman la atención de una multinacional que les dice: 'Me parece muy interesante lo que estáis haciendo, pero para qué os necesito yo si lo puedo copiar'. Y ese es uno de los miedos que tienen los emprendedores”, afirma el experto Javier Megías.

¿Cómo debe responder un emprendedor a esa llamada de atención de una gran empresa? “La mejor respuesta a eso es: 'Me necesitas, porque tu te dedicas a vender tal cosa y yo dedico las 24 horas del día a pensar en este tema. Es mi única obsesión y voy 17 pasos por delante de ti'. Aunque sólo sea por foco, el emprendedor, en esos casos, va a trabajar más enfocado en el tema que la multinacional y 'por eso tiene más sentido que tu no lo hagas todo, confíes en nosotros y seamos nosotros quienes nos preocupemos por ti en ese tema porque vivimos obsesionados por él'. En la mayoría de los casos, las empresas clientes lo acaban entendiendo bien”, apunta este experto.

Megías recomienda que, en lugar de generar barreras de entrada, la estrategia vaya por generar barreras de salida. “Y esto hay que ponerlo muy en contexto y explicarlo muy bien para evitar confusiones: ¿Que puede entrar alguien y te copia? Te pueden copiar el modelo de negocio de ahora, pero los modelos empiezan en A y acaban en Z; se parecen lo que un huevo a una castaña. Incluso si te copian tu modelo una vez en el mercado, dentro un año éste no se parecerá en nada al inicial, porque sabrás en todo momento por dónde quieres ir; habrás diseñado unos procesos de evolución gracias al feedback de tus clientes. Tu ventaja competitiva es saber ir dos pasos por delante y en generar barreras de salida para tus usuarios. Y con esto no quiero decir ponerle jamás un problema a tus usuarios para se vayan, sino para que tus usuarios estén tan contentos y hayan invertido tanto en trabajar contigo que para ellos sea un problema irse de ti”.

Este experto pone un ejemplo: “¿Por qué tan pocos usuarios han dejado Facebook para irse a Google+, a pesar de que éste es mejor en funcionalidades? Porque cada elemento del perfil de Facebook que rellenas, cada post, cada nuevo amigo que haces, etc., es un trocito de una barrera de salida para cambiar. Las barreras de salida se generan haciendo una utilidad extraordinaria para tus usuarios. No creo en las barreras de entrada, porque además no son sostenibles, incluso ni en las patentes, que es la barrera de entrada por antonomasia, porque para los emprendedores son simplemente un escudo. Paradójicamente, si alguien te quisiera atacar por una patente, no perderás jamás porque la patente es tuya, pero una multinacional con recursos te acabará matando con los costes del litigio. Habrás ganado al final, pero tu habrás perdido hasta la camiseta en el intento. Por eso no puedes basarte sólo en la patente como barrera o defensa”.

Un equipo de socios equilibrado dará valor al proyecto

Emprender en solitario es una aventura muy arriesgada. Hay expertos que recomiendan la soledad, tal vez porque han tenido malas experiencias con socios por no haber sabido formalizar acuerdos previos entre las partes. Pero lo ideal es emprender con otros. Y aquí no vale cualquiera. Evita a familiares, amigos y conocidos, si el único valor que aportan al proyecto es la cercanía. Incluso, si su papel es sólo inversor, el hecho de meter dinero en el proyecto no debe convertirles en piezas fundamentales para la toma de decisiones. Busca socios que aporten valor al proyecto.

“El socio ideal es aquel que no tienes que convencer, que está más loco que tu. A los inversores, sí hay que convencerlos. Y cuando tienes socios no es necesario que todos vayan a 300 km/h sino que cada uno vaya a su ritmo, pero de forma autónoma, sin que nadie le tenga que empujar”, aconseja Daniel Suárez, de la consultora de desarrollo de negocio Coontigo.

A José Antonio de Miguel no le convence la figura del emprendedor solitario. “Debe tener una contraparte que le ponga los pies en el suelo para que haya debate. El equipo básico debe ser muy sencillo y pequeño, con unos roles bien definidos desde el principio. Se debe tener claro qué aporta al proyecto, a esa propuesta de valor, cada miembro del equipo. Y también deben quedar claro los roles de liderazgo de los miembros del equipo, así como tener la capacidad de soltar lastre de miembros a medida que el proyecto vaya creciendo. Si algún inversor decide poner dinero, lo hará confiando en el valor de las personas y en su capacidad de ejecutar esos proyectos”.

Para Megías, lo de rodearse de un equipo bien balanceado “parece una chorrada, pero no lo es. En la gran mayoría de los casos suelen ser o todos tecnólogos o todos gestores. Y eso es un error. La clave está en equipos compensados”. Y también asesorados y mentorizados por personas con gran experiencia y que vayan a aportar valor. “Tener un buen consejo de asesores es vital para conseguir financiación futura. Pero es un proceso muy difícil de filtrar, porque hay mucho pseudo-experto. Es peligroso confiar en cualquier mentor”, sostiene este experto.

¿Cómo les convences?

Pero, ¿cómo les convences para que se unan a tu proyecto, que es nuevo? “Si tu idea es potente y estás convencido de ello, serás capaz de convencerle de que eso es así. Le puedes 'retribuir' arriesgando: 'Te doy el 2% de la empresa simplemente porque nos veamos una vez al mes y me ayudes a abrir puertas'. Esto no quiere decir que vas a tener un asesor florero, porque los asesores floreros no valen nada, pero sí debes tener a alguien que te ayude en la parte de conocimiento del sector, en la validación de los problemas, en la red de contactos, etc.”, aclara Megías.

Suárez alerta de uno de los grandes errores de los emprendedores: confundir subcontratar con colaborar y cuando se deciden lo hacen tarde y mal. “Ten en cuenta que, aunque no los necesites ahora, tendrás que tener colaboradores de confianza (creativos, desarrolladores, comerciales, etc.), porque tus clientes te los acabarán pidiendo. Muchos emprendedores se ven obligados a subcontratar a alguien con el que no ha trabajado antes y no sabe cómo va a funcionar. Los colaboradores serán los idóneos cuando los hayas testado antes de que los necesites”.

¿Y cómo se gestiona con otros?

La clave está en la comunicación. “El diálogo debe ser constante y las reuniones cara a cara, diarias, para evaluar el estado de todo. En ellas se deben marcar las competencias de cada uno para que no haya celos, trazar juntos los planes, ajustar las agendas con los cierres de fechas de cada proyecto. Los socios deben hablar mucho de cómo van los ánimos, porque al final lo que va a hacer que superen los malos momentos es la fuerza que tengan entre todos, así como la relación estrecha y la confianza entre los socios, porque si hay fisuras, al primer envite, os vais a pique”, subraya Berto Pena.

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