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Liderazgo

¿Necesitas contratar a un directivo con perfil emprendedor para tu negocio?

No es el fundador. Ni le ha dado forma desde cero. No es su empresa, hasta que quien sí la creó le encarga que asuma el reto de adaptarla para conquistar un nuevo mercado. Es el directivo emprendedor.

Jesús Martínez | 19/10/2015
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En España han surgido en los últimos años numerosos directivos que han de hacen suyo un proyecto con el objetivo de continuar la aventura de impulsarlo más allá de sus fronteras naturales, acomodándolo a las condiciones de sus potenciales clientes. Emprendedores habla con varios de ellos sobre este modelo de gestión, sus claves y sus dificultades (aquí tienes tres ejemplos reales).  

Empezamos con Vincent Rosso, un emprendedor francés que en 2009 se afanaba por poner en marcha una productora de televisión en España. Ese año, la startup gala BlaBlaCar decide lanzar su servicio para compartir viajes en el territorio español y le encargan a él su implantación. Ha vivido, por tanto, en ambos mundos: el del fundador y el del directivo. Él señala la diferencia principal: el riesgo. “Cuando lanzas tu propio proyecto te tiras más al vacío porque no sabes qué salida va a tener en el mercado; en un proyecto ya consolidado no tienes que pasar por la conceptualización del producto”, explica. Precisamente, el responsable de BlaBlaCar en España pone el acento en esa soledad inicial que él superó “con mucha perseverancia”.  

Pese a ello, los primeros pasos son una aventura. Para todos. En una startup tecnológica o en una pyme, según comenta Rosso, hay tres maneras de abordar un mercado. La primera es aterrizar construyendo un equipo local en el propio país. Las otras dos: enviar a un miembro del equipo nativo de la empresa para este nacimiento y apostar por adquirir una o varias firmas que controlan ese segmento, y cuyos gestores se hagan cargo de la consolidación. La más habitual es la primera. Se dio en BlaBlaCar, pero también en compañías como Just Eat, dedicada a la entrega a domicilio de comida, o en aceleradoras de startups como la norteamericana Plug and Play.

Claves de adaptación

El nuevo equipo tiene una misión: adaptar el modelo a la realidad local. Y es una tarea clave para llegar a buen puerto, pues ni los hábitos de consumo ni la cultura de los potenciales clientes serán los mismos que en el mercado de origen. Por esa misma razón, hay directivos emprendedores que deben abordar cambios en cuanto al funcionamiento. Como Juan Luis Hortelano, CEO de Plug and Play en España, quien no sólo adaptó el programa de aceleración de compañías norteamericano a la realidad local. También se vio obligado a ajustarse a la escala española. Frente a las 70 u 80 startups en las que invierte la matriz en Estados Unidos todos los años, ellos apenas llegan a una cuarta parte.

Otros directivos deben modificar sustancialmente las propuestas originales de marca. “La clave es entender muy bien que el modelo no puede ser exactamente el mismo porque las claves de consumo nunca son las mismas”, reconoce Jesús Rebollo, actual country manager de Just Eat. En esta startup, dedicada a la entrega de comida de establecimientos hosteleros a domicilio, tuvieron que enfrentarse a un consumidor menos habituado a solicitar un servicio como el suyo y a unos restaurantes con escasa experiencia en estas lides.

Todas esas diferencias culturales hacen necesaria una evangelización por parte de este particular emprendedor. En BlaBlaCar, Vincent Rosso bregó para desterrar la idea de que la compañía ofrecía un servicio similar al autoestop, rechazado por una inmensa mayoría de potenciales usuarios. “Había que convencerlos de que era una forma de consumo diferente, ofreciendo más información y más datos sobre los que lo usaban”, reconoce.
Esos clientes que llegaban por primera vez eran su salvoconducto para crecer. No sólo para él, sino para el resto. Los conocidos como early adopters se convierten en una verdadera obsesión para la empresa.

Ventajas y desventajas

Pero, teniendo en cuenta estos esfuerzos iniciales, ¿cuáles son las ventajas de aceptar un encargo así? La principal: el camino se inicia con cierta sensación de seguridad, pese a los riesgos vinculados con el inicio de un proyecto. Todos los directivos consultados coinciden en que trabajar bajo una marca ya consolidada hace mucho más fácil el comienzo en un país distinto. “Es más sencillo llegar al mercado cuando vienes con una marca, con una experiencia previa... Lo puedes hacer más rápido”, reconoce Juan Luis Hortelano.

Al otro lado se encuentran las dificultades. Que las hay. El propio Hortelano pone el acento en algo que, a veces, se subestima: la burocracia española. “Traer una empresa extranjera se convierte en una pesadilla”, reconoce. Las distintas gestiones administrativas se acaban convirtiendo en un “lastre”. Pero, además, la soledad con la que ha de lidiar este ‘emprendedor no fundador’ también juega un papel destacado. Rosso reconoce que aún contando con el equipo en la sede central, abordar este trabajo de adaptación del modelo desde la lejanía lo dificulta.

Junto a esos dos escollos, se encuentra el propio de introducir el producto a un mercado distinto. Una tarea que tiene, como asegura Rebollo de Just Eat, “algo de predicar en el desierto”. Le sucedió a su compañía, pero también a otras cuyas firmas no eran aún reconocidas en España, lo que obliga a batirse el cobre sobre el terreno para atraer a los primeros. No en vano, no se trata de grandes proyectos multinacionales cuya proyección internacional está más probada, sino de pequeños negocios cuyo esfuerzo por implantarse entre los hábitos de consumo de sus potenciales clientes debe ser más intenso.

Muchas de esas dificultades son menos intensas cuando este particular emprendedor se incorpora en una segunda fase.

Llegar más tarde

No todos aterrizan justo en el arranque, sino que lo hacen cuando la maquinaria ya está en marcha. Son los directivos que deben continuar con esta implantación pero en una etapa más avanzada y centrada mucho más en la aceleración del crecimiento que en el encendido del motor. Es lo que le sucedió a Jaime Rodríguez, actual country manager de BlaBlaCar en España. Sustituyó a Vincent Rosso al frente de la compañía. Lo hacía en el quinto año de vida de la empresa y su principal cometido era mantener la mejora.

“Debía hacer crecer el equipo y dotarlo de una estrategia que nos permita acelerar el ritmo y que lleve a cabo una evangelización sobre estos servicios”, reconoce.
En esta etapa la gestión pura tiene más peso que la ‘aventura’ de crear algo desde cero. Y en este escenario, Rebollo, que llegó a Just Eat varios años después de que aterrizara en España, apunta a  uno de los ingredientes con mayor peso: la humildad. “Debes apoyarte en el equipo y ponerte en sus manos; durante la entrada tienes que asumir que saben mucho más que tú”, explica.

Tanto él como los que asumen este rol, deben entender las claves del negocio para llevarlo al siguiente escalón. Y con esa aspiración, los trabajadores más experimentados pueden convertirse en un buen apoyo. En la actualidad, Just Eat tiene más de 3.000 restaurantes adheridos (40.000 en todos los países en los que está presente) y con un crecimiento anual de tres dígitos. Ahora, el cometido de Rebollo es seguir manteniendo ese ritmo, sin olvidar la rentabilidad.
Ponerse a los mandos es una dura prueba tanto para los que asumen la misión de comenzar desde cero como para los que reciben el testigo iniciada la carrera. Un particular desafío en el que haber sido emprendedor con anterioridad puede ayudar de manera importante.

“Por suerte o por desgracia, había sido emprendedor antes y fracasé; sé de las dificultades del lanzamiento y de todo lo que sucede”, relata Jaime Rodríguez, de BlaBlaCar. Como él, una gran mayoría de ellos lo vivieron en primera persona y aprendieron lecciones que, a la postre, fueron útiles.

Toda herramienta es buena para abordar una batalla muy recomendable para todo emprendedor. Así lo reconocen: “Es una muy buena escuela, un buen máster de gestión, muy práctico y dirigido a resultados”, reconoce Vincent Rosso. Otros, como Juan Luis Hortelano, también señalan el enriquecimiento profesional que supone estar en contacto con otros ecosistemas y culturas, permitiendo añadir más perspectiva.
Ni Hortelano, ni Rosso, ni los demás son los fundadores de sus respectivos proyectos. Tampoco lo necesitan para ser emprendedores.

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Cuatro claves de un buen directivo emprendedor

Son cuatro pilares en los que ha de sustentarse un buen directivo emprendedor. Cuatro claves que esbozan el perfil idóneo.

1. Proactividad
Trabajar bajo una marca ya establecida no resta ni un ápice de importancia a la iniciativa emprendedora. “Para entender en qué consiste el negocio desde el principio y quienes son las personas que lo hacen”, recuerda el CEO de Just Eat en España. El objetivo: reducir al mínimo el periodo de comprensión del mercado para conquistarlo y lograr el ansiado crecimiento. Para ello, él cree que es productivo invertir tiempo en conocer la actividad”.

2. Capacidad para captar talento
Es el que ayudará al emprendedor a lograr los objetivos mucho más rápido. El directivo de Plug and Play en España reconoce que es una de las llaves para adaptar a un país distinto un modelo ya creado.

3. Perseverancia
No es trabajo rápido, ni sencillo. Mantener el esfuerzo se antoja decisivo. “Necesitas un mínimo de dos años para que una empresa pueda cuajar en un mercado externo”, reconoce quien se encargó de importar BlaBlaCar en España, Vincent Rosso.

4. Flexibilidad
Si arrancar un proyecto desde cero requiere de cierta capacidad para adaptarse al mercado, en estos casos es aún más importante. “Es más necesario escuchar al mercado y saber mirar cómo encajar el modelo de manera correcta para que funcione”, recuerda Vincent Rosso. Su sustituto al frente de la startup de transporte, Jaime Rodríguez, va más allá: “Hay que mantener la voracidad por adoptar cosas nuevas, por equivocarse”.

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