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Equipo gestor

¿Quiénes son tus compañeros de viaje?

¿Qué diferencia a dos proyectos iguales? Sin duda, el equipo gestor que hay detrás y que intentará que sea viable y rentable. Éste es un elemento cada vez más analizado con lupa por los potenciales socios. Experiencia profesional en el mercado y empresarial y habilidades directivas y de liderazgo. Si careces de alguna de ellas, rodéate de otros profesionales.

Javier Escudero | 06/12/2016
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Sin lugar a dudas, el equipo es el elemento más importante del proyecto. Puedes tener una buena idea, pero si eres un mal gestor, mal vas.

“El plan es la carta de presentación de un proyecto y dice mucho del equipo que hay detrás. Tal vez se le da mucha importancia a los números, pero lo que más valora un socio inversor es el equipo que hay detrás del proyecto, es decir, que la persona o personas sean capaces de convertir una idea en rentable”, señala García Guillamón, de Murcia-Ban.

En su opinión, lo que prima es la experiencia, las habilidades, las cualidades, la capacidad empática del equipo para comunicar la idea de negocio, etc. Para Eneko Knörr, inversor privado, sin duda, “la parte que hay que resaltar bien en el plan es el equipo: ¿de dónde viene?, ¿qué cosas ha hecho con anterioridad? y ¿por qué esas personas van a hacer cosas para que ese modelo de negocio funcione?, porque al final el equipo es clave, mucho más que la oportunidad de negocio”.

¿Y si te falta experiencia? Joan Arús, de Kippo, recuerda que la edad y la experiencia son desventajas. “Ahora tengo 24 años. Cuando empecé el proyecto tenía 21-22 años. Nada más acabar la carrera de biología me fuí a China. Del equipo, yo soy el más joven, pero dentro hay personas con más experiencia en sus respectivos campos. En mi caso, no ha sido un problema porque siempre que he detectado una falta de determinado conocimiento, he intentado tener a mi lado gente que controlara del tema. En cualquier caso, las ganas de trabajar y el hecho de haber conformado un equipo interdisciplinar te da cierto aval de cara a presentar el proyecto. Ahora con la crisis hay muchos profesionales en el paro. Lo que hicimos los dos socios fue externalizar prácticamente todo con profesionales freelance”.

Equipos muy tecnificados
En la mayor parte de los casos, los proyectos de perfil tecnólogo carece de un equipo promotor multidisciplinar. “A la mayoría le falta la parte comercial, ¿cómo hacer llegar ese producto al mercado?, y también la gestora. Tal vez una de las áreas de mejora sea el de crear un equipo multidisciplinar, con especialistas en la gestión de la empresa, otros en buscar financiación y otros en la venta del producto”, apunta García Guillamón.
De la misma opinión es Eduardo Díaz, de Madri+d, que sostiene que, en el caso de las tecnológicas, un aspecto que deben cuidar es el de las capacidades y competencias del equipo frente al I+D. “Tiene que ser sólido y compensado en sus funciones y atribuciones y cubrir esas debilidades de gestión con otros profesionales”.

Este experto afirma que en el caso de que sea la empresa la que vaya a transformar la tecnología en un producto, en un proceso, etc., “debe quedar muy claro en el plan la capacidad del equipo para transformar esa tecnología en productos y/o servicios rentables: si van a producirlos ellos, ¿cuál es su experiencia en producción?, y si van a subcontratar, la de sus posibles colaboradores. Si no lo tienen claro, les recomendamos un replanteamiento y que lo subcontraten o cedan las patentes a terceros, etc. Ese tema nunca debe quedar en una nebulosa. En ese sentido, es fundamental saber ¿quién lo puede hacer?, ¿dónde?, ¿con qué legislación?, ¿qué barreras habrá?, etc. En los casos en los que decidas transferirlo a otras empresas, tampoco es sencillo, porque tienes que pensar cómo hacerlo: a través de alianzas estratégicas con esas empresas –tienes que hacer un buen análisis de competidores tecnológicos– o si vas a licenciar tu patente”.
Guillermo Vilarroig, de Overalia, afirma que para ser competitivo los equipos deben ser muy flexibles y adaptables a las condiciones del mercado, “y las grandes estructuras complican mucho esa flexibilidad de movimiento. En nuestro caso, hemos mutado por necesidad, porque no podíamos competir en determinados mercados, y por oportunidad, porque eran nichos que no cubrían las grandes”.

Otra cualidad de los equipos es que deben ser visionarios: “No soy partidario de que los emprendedores se centren sólo en aquellos sectores que conocen y en los que tienen experiencia. El emprendedor visionario tiene que tener la capacidad de conjugar esa experiencia y rodearse de los profesionales adecuados y necesarios en cada momento”, sostiene Ignacio Blanco, de Madrid School of Marketing.

Y ¿por qué no actuar de abogado del diablo? “Ahora con la experiencia de un primer plan de negocio, para el segundo, en el equipo nos hemos centrado en definir la idea del modelo de negocio. Suelo actuar como abogado del diablo y pienso en cómo tumbar la idea. Si al final queda en pie después de todos los ataques basados en argumentos sólidos, entonces las llevamos adelante. Si se cae, intentamos perfeccionar el modelo de negocio. Va bien tener siempre al menos uno en el equipo que le meta caña a la idea, porque es muy fácil emocionarse y no ser capaz de ver los defectos. Es positivo tener ese espíritu crítico. Es bueno el perfil soñador en el equipo, pero también el realista”, reconoce Arús, de Kippo. 

CASO PRÁCTICO
ASOCIADOSCONTIGO: “Vigilamos y revisamos las variaciones del plan”

La parte mas importante del plan de negocio que trabajamos fue identificar muy bien el modelo de negocio, es decir, qué solucionábamos al cliente, qué hacíamos, cómo lo hacíamos y qué diferencia iba a tener el cliente de los servicios que le estaba ofreciendo el mercado. Principalmente, identificar qué les pasaba a nuestros no clientes para no ser clientes del modelo de consultoría que planteábamos”, cuenta Daniel Suárez, que con tres socios más fundó Asociadoscontigo (www.asociadoscontigo.es), una consultora estratégica para pymes. Por su experiencia profesional, Suárez considera que los planes de negocio se han convertido en una especie de justificación de ‘lo que voy a hacer’ en lugar de ‘¿qué quiero hacer?’ y ‘¿cómo lo hago?’. El plan se ha institucionalizado y se ha convertido en un proceso muy formal y no en un elemento totalmente vivo sobre el que se pueda trabajar cada mes. En nuestro caso, hacemos una reunión, principalmente, de vigilancia sobre dos líneas maestras: ¿Por qué siguen diciendo que no los no clientes a posibles procesos de consultoría? y ¿qué modelos se siguen ofreciendo? Luego, al trimestre, los tratamos de meter en el plan e implementar para ir buscando soluciones”.

Suárez reconoce que intentan no perder el norte y mantener el pulso de lo que entienden que es la esencia de su negocio, “preguntarnos ¿por qué los no clientes no consumen consultoría?, y cada vez que nos sentamos, revisamos las variaciones que vamos teniendo”.

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