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Crear una empresa ganadora

Claves para arrebatar el primer puesto a un competidor líder

Tan sólo uno de cada cinco intentos de cazar al líder, o de acortar distancias, culmina con éxito. Las empresas retadoras que han logrado este objetivo han seguido alguna de las ocho recetas tácticas y estratégicas que aquí desarrollamos. 

Fernando Montero | 22/08/2017
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No es fácil para una empresa en el segundo puesto del ranking dar alcance al líder. Un estudio entre 600 compañías norteamericanas durante un periodo de dos años determinó que tan sólo el 20% de ellas logró un incremento del 2% o más en su participación. Es decir, cuatro de cada cinco obtuvieron incrementos insignificantes o incluso perdieron terreno.

Pero aquí nos interesa más la restante quinta parte de aciertos. Empresas que, con iniciativas y acciones emprendedoras, pasaron del segundo al primer puesto en su sector. ¿Qué jugadas maestras les catapultaron a esta posición? Los especialistas en estrategia destacan que, aunque no existan fórmulas mágicas, conviene seguir una serie de recetas:

1. Más fácil en mercados emergentes. En los sectores emergentes, los liderazgos son provisionales. Los consumidores no se han decantado aún hacia una u otra marca y sus decisiones de compra no están consolidadas. Este es el mejor momento para intentar forjar una ventaja diferencial de cara al futuro.

2. La reacción del líder. A buen seguro se producirá si ve peligrar su dominio. Defender cuotas de mercado es mucho más fácil que conquistarlas, sobre todo por su gran potencial de recursos (red de ventas, publicidad, tecnología, etc.).

Debemos calcular las consecuencias que para nosotros tendrá esta reacción. Aunque tampoco sería extraño que el líder adoptara una actitud pasiva y minusvalorara la acción de ataque del competidor. Esta equivocación podría ser el principio del fin de su liderazgo.

3. No imitar al número uno. Es un error pensar que la estrategia seguida por el líder es la única posible. Si intentamos imitarle en sus nuevos productos, su publicidad o su posicionamiento, le estamos atacando en la línea en la que éste es más fuerte. Con esta estrategia tenemos el fracaso garantizado.

4. No lo intentes con aspectos operativos. ¿Por dónde debemos atacar? No conviene hacerlo por los aspectos operativos de la fabricación y comercialización del producto, que serán fácilmente copiables. Tampoco la política de lanzamientos de nuevos productos o de mejora de los ya existentes aportarán grandes ventajas a corto plazo.

No obstante, si insistimos por esta vía, a largo plazo forjaremos una imagen de empresa innovadora, que puede sernos muy beneficiosa en el futuro. Esta fue la estrategia seguida por Nike para conquistar el liderazgo mundial.

Fuentes de esta compañía han indicado que “la mejora continua de producto nos ha creado una imagen innovadora y vanguardista, que no tienen otras marcas, y que valoran muy positivamente los consumidores.”

5. El liderazgo puede esperar. Las posiciones de un ranking no son inamovibles. Si el candidato dispone de recursos suficientes, puede lanzar un ataque frontal (nuevos productos, publicidad, etc.) con lo que, de tener éxito, el objetivo puede lograrse a corto o medio plazo. Si no es así, debe diseñar una estrategia a largo plazo, creando ventajas diferenciales parciales que vayan acortando distancias con el líder.

6. Buscando ventajas relativas. No existe un líder tan fuerte que pueda controlar todos los resortes de un mercado. El número dos puede consolidar liderazgos parciales en zonas geográficas determinadas, segmentos de población o categorías de producto. Así, el lanzamiento de un producto verdaderamente innovador, o que no sea una prioridad inmediata para el líder, puede convertirnos en la empresa predominante en la nueva categoría.

Un número dos debe estar atento a las novedades del mercado: cambios en los hábitos de consumo, nuevos canales, etc. Hay que incorporarse a estas tendencias antes que el líder y potenciar así una estrategia de futuro.

7. El talón de Aquiles del líder: atacar donde más le duele. Cuando una compañía incrementa su cuota de mercado más allá de un cierto límite, puede volverse más débil. Las participaciones que vayan más allá del 60%, aunque aparentan una gran fortaleza, entrañan muchas veces unas debilidades ocultas.

El líder necesita, en estos casos, grandes inversiones para mantener su liderazgo, descuidando las nuevas categorías de producto, los nuevos consumidores, las tendencias nacientes, etc., que pueden ser copadas por otras empresas. La compañía retadora debe analizar cuáles son estos puntos débiles del líder, y convertirlos en sus fortalezas.

8. Estrategia de diferenciación. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la protege del ataque directo de la competencia, asegurándole unos beneficios por encima de la media del sector.

Generalmente el líder posee el atributo que los consumidores más valoran para este producto: la blancura para los detergentes; lo refrescante para las bebidas, etc. No obstante, en cada mercado, suelen convivir dos tipos de público: los que quieren comprar al líder y los que buscan otras alternativas. El número dos debe atacar sobre todo a este segundo segmento, con un atributo que esté bien valorado, pero que sea muy diferente al posicionamiento del líder.

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Cómo planificar el asalto al poder.

1. Conviene evitar las estrategias de precio o nuevos productos, ya que serán fácilmente neutralizadas por un líder poderoso.

2. Para acortar distancias, debemos hacernos fuertes en los segmentos (geográficos, población, canales, etc.) más descuidados por parte de la empresa dominante.

3. Estudiar las debilidades del líder y forjar sobre ellas nuestro posicionamiento. Por ejemplo, si es una marca tradicional podemos crearnos una imagen de marca joven.

4. Lanzar un ataque frontal sólo cuando tengamos un potencial económico suficiente para aguantar una campaña a largo plazo.

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