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Cómo diseñar la remuneración más justa para tu equipo comercial

¿Cómo redefinir la remuneración de un equipo poco rentable?

Es habitual en empresas que trabajan en mercados en los que hay mucha demanda de buenos profesionales que terminen pagando comisiones muy elevadas para retenerles. Un gran error. Con un plan bien diseñado se puede premiar a los profesionales que consigan mejores márgenes de beneficios para la empresa y, a la vez fidelizarles con comisiones y objetivos bien definidos.

Pilar Alcázar | 06/06/2008
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Transformar la política de remuneración de una empresa de tecnología. Alberto Rodríguez, director de la consultora Immanis SFC, explica cómo transformaron el plan de retribución de una mayorista de tecnología que sufría este problema. “El equipo de ventas tenía una altísima rotación, en el sector de la tecnología se practica mucho la política de robar profesionales a la competencia, porque los buenos son muy escasos en este mercado tan especializado. Además, las comisiones que cobraban los comerciales eran muy altas con respecto a la rentabilidad de la empresa; siempre se vendía con el máximo descuento. Es un problema habitual en las empresas mayoristas de tecnología, que hacen grandes ventas pero con poco margen. El beneficio resulta muy sensible a cualquier pequeña variación en el precio de venta”.

Un sistema de remuneración equivocado: comisiones sobre ventas. La empresa pagaba a sus comerciales una cantidad fija de 30.000 euros brutos al año, más una comisión de 1,2% sobre ventas. Para un comercial medio, que venía a facturar en torno a 1.500.000 euros, el variable rondaba los 18.000 euros brutos al año.

Un dato clave para diseñar el cambio: conocer el punto de equilibrio por cada comercial. Se trata del volumen de ventas a partir del cual el profesional empieza a resultar rentable para la empresa. El punto de equilibrio por comercial estaba en 1.200.000 euros. Se calcula analizando cuánto tiene que vender para recuperar el coste que supone su vinculación con la empresa (salario fijo y variable, seguridad social, formación...)

El nuevo sistema de remuneración: se fijan las comisiones por cumplimiento de objetivos. "El problema de la empresa era que no se tenían en cuenta los beneficios por ventas, sólo el volumen, por lo que el variable sobrevaloraba el esfuerzo de los comerciales. En el nuevo plan se mantuvo el salario fijo (30.000 euros) y se cambió la distribución de las comisiones", explica Alberto Rodríguez. La nueva forma de retribución variable intenta motivar al comercial a vender más y con mayor margen de beneficio. Se hizo de la siguiente forma:

Comisiones sobre beneficios. Se fijó una comisión del 16% teniendo en cuenta las ventas sobre beneficios de cada operación.

Objetivos cuantitativos. Se añadió una bonificación de 2.000 euros por superar unas ventas de 1.700.000 euros. Es decir, para los comerciales que superen el volumen de venta medio.

Objetivos cualitativos. Se establecieron objetivos para incentivar la fidelización de los clientes y la gestión administrativa del comercial. En este caso, se retribuía en especie, por valor de 4.000 euros.

Resultados. “Con el nuevo plan de remuneración, el comercial puede llegar a ganar más, pero única y exclusivamente si deja de vender con fuertes descuentos, que es lo que busca la empresa. Hay que tener en cuenta que un cambio en la política de retribución no debe penalizar o rebajar el salario del profesional, porque se marcharía o se desmotivaría”, explica Alberto Rodríguez. “Con esta política, mejoramos la rentabilidad media por operación y el ratio de rotación de los vendedores con planes de motivación y de liderazgo”, comenta Rodríguez.

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