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Cartera de clientes pequeña, pero selecta

Cómo hacer rentable una empresa con pocos clientes

No es habitual, pero algunos negocios basan su rentabilidad en mantener una cartera de clientes pequeña. Tanto es así que se permiten el lujo de rechazar clientes invitándoles a entrar en una lista de espera. ¿Quiénes son y cómo funcionan estos privilegiados? 

Pilar Alcázar | 21/09/2017
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Son, generalmente, negocios con productos de gama alta (lujo o mercados B2B) en los que la escasez de clientes se equilibra con elevados márgenes en cada venta. “Muchas son empresas que tienen poca visibilidad, pero que hacen muchísimo dinero. Porque normalmente están dando una infraestructura, un software o un servicio a las grandes empresas –o a empresas no tan grandes–, a las que en lugar de cobrarles 100 euros al año les están cobrando cien millones al año”, explica Jaime Rodríguez-Ramos, socio de consultoría de Deloitte.

Para este experto, “un sector muy típico es el de las empresas que crean infraestructuras para otras empresas o para gobiernos; como Cellnex Telecom, que alquila torres de telecomunicaciones a Vodafone, Orange y Telefónica. Imagínate una empresa que tiene pocos clientes pero que factura cientos de millones porque alquila muchísimas torres. También sectores como la tecnología y biotecnología con diseño y fabricación de productos, piezas muy específicas para un sector determinado (industrial, telecomunicaciones o ingeniería aeroespacial) o con una tecnología muy especial. Y el sector del lujo, que se adapta muy bien a esa filosofía de pocos clientes y alto margen”.

Estructura más pequeña

Diseñar una oferta orientada a pocos clientes que estén dispuestos a pagar más por un servicio más personalizado y único tiene muchas ventajas, como “una reducción de costes y mayor control sobre estos, menos inventario, un mayor control sobre la calidad y los proveedores, más eficiencia en la cadena de valor, al excluir a intermediarios que no aportan valor alguno, reducción de los ciclos de fabricación, más facilidad para la internacionalización... Para las pymes, los modelos B2B suponen una mayor facilidad para integrarse dentro de las cadenas de suministro de las grandes corporaciones, así como una proyección nacional e internacional que de otro modo no tendrían”, apunta Eduardo Ochoa, gerente del Departamento de Operations Performance en Ayming.

Pero es un modelo que exige profesionales muy especializados. “Al final una venta a una gran corporación o a un gobierno es muy distinta, como te puedes imaginar, de una venta a una persona. Son ventas que llevan mucho tiempo, te pueden llevar fácilmente de seis a nueve meses o más. Son ventas que requieren tener vendedores muy formados. Y luego después de vendido lo tienes que implementar y que todo funcione. El nivel de servicio que te exigen es muy alto. Por lo tanto, hay mucho de venta y de servicio postventa en estos modelos. Además, hay que ser un experto en el negocio del cliente. La forma en la que haces la propuesta de valor es clave para que pueda funcionar bien”, comenta Jaime Rodríguez-Ramos.

La rentabilidad sobre todo

Con una cartera de clientes corta, toca trabajar muy bien la fidelización y la recurrencia de compra. En este sentido, “necesitas una atención ultracuidadosa y tratar de ofrecer a tus clientes cosas nuevas. Si no ofreces novedades o valor añadido, a lo mejor el cliente acaba marchándose porque se ha dormido contigo”, explica Daniel Soriano, director del Centro de emprendimiento e innovación del IE.

Aquí entramos en el mayor peligro de este modelo de negocio: que al tener clientes de tanto peso en la cuenta de resultados, la pérdida de uno pueda desestabilizar las cuentas de la empresa. “De ahí la importancia de la diversificación. Estar diversificado en clientes (siempre que se pueda de todos los tamaños), en sectores y en geografías”, comenta Jaime Rodríguez-Ramos. Sin olvidar los riesgos de impago: “Ya que estamos hablando de cifras importantes, hay que manejar instrumentos financieros”, apunta Eduardo Ochoa.

¿Y si no te interesa crecer más?

También puede ocurrir que crecer en clientes no suponga una mayor rentabilidad. Con lo que no interesaría crecer más. “Es una determinación que se puede deber a diferentes razones: por ejemplo, que tengas una capacidad operativa determinada. Si tienes capacidad para dar servicio a 50 clientes y para añadir más clientes tienes que contratar empleados, invertir en más capacidad operativa, vas a tener que pedir financiación, vas a tener que aumentar la estructura... puede que te compliques la vida más de lo razonable. Imagina que haces tartas muy buenas. Tienes una pastelería súper exquisita en la que haces 30 tartas al día y las cobras muy bien. Si intentas aumentar la producción a 100, tienes que contratar a personas que igual no son tan buenas como las que necesitas, pierdes calidad y puedes perder todos los clientes”, advierte Daniel Solano, que añade: “Cuando hablamos de proyectos que requieren alta calidad y una atención personalizada y especializada necesitas profesionales muy especializados y a veces no son fáciles de encontrar”.

Otra razón poderosa para rechazar clientes puede ser exclusivamente financiera. “Si el hecho de crecer más realmente requiere un aumento de tamaño de la empresa y una inversión adicional, igual no merece la pena. Si vas a crecer sólo un 15% y ese 15% se lo llevan ya los sueldos de nuevas personas... Hay que ver cómo podemos crecer sin que las inversiones quiten rentabilidad al negocio”, dice Solano.

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Contratos de exclusividad

Hay también negocios que funcionan con pocos clientes por obligación. Porque se trata de un tipo de trabajo que exige exclusividad. “Por ejemplo, los vinculados a un proyecto concreto, como una operación de compraventa de una empresa, a la que te tienes que dedicar en exclusiva durante un tiempo o un proyecto de Interim Management. También por la externalización de un servicio vinculado a un sector concreto. Por ejemplo, si estás asesorando a un colegio en gestión administrativa o en la presentación a una licitación y el cliente te pide que no asesores a otros de su mismo sector. Se da mucho en servicios profesionales para que no puedas estar con un competidor dentro del mismo sector. Puedes tener otros clientes, pero de ese sector concreto, sólo uno”, explica Carlos Pavón, socio de Iure abogados.

El valor de la especialización. La ventaja de este tipo de vinculación es que vendes una especialización y una dedicación que, “lógicamente, hace que el precio suba. El cliente sabe que está externalizando en una compañía muy especializada y no le importa pagar un poco más. Es como tener un departamento dentro de la empresa pero sin los inconvenientes de la vinculación laboral, en el caso de tener que prescindir de sus servicios”, añade Pavón.

Rentabilizar la exclusividad. Una gran ventaja para quien contrata exclusividad. Para quien acepta trabajar así “es fundamental que haya una garantía de que ese cliente va a tener mucho recorrido. Y que te ofrece libertad para trabajar con clientes de otros sectores e, incluso, del mismo sector siempre y cuando no sean competidores directos”, comenta Pavón.

Por escrito. “Lo fundamental es que todo quede formalizado por escrito en un pacto de exclusividad en el que se especifique qué abarca esa exclusividad y qué pasa si se incumple: qué penalización se debe aplicar. Hay que cuantificar las penas convencionales en caso de incumplimiento, estipular si se aplica un porcentaje sobre facturación o una cantidad fija y cuál es esa cantidad”.

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