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Gestionar equipos de trabajo

30 consejos para que tu plantilla sea ultracompetitiva

Con alguna de estas recomendaciones, seguro que vas a mejorar la competitividad de tu equipo.

Pilar Alcázar | 16/10/2017
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En las mejores empresas, la atracción del talento empieza mucho antes de abrir un proceso de selección concreto. Es más, a menudo emplean más tiempo y recursos en crearse una imagen de marca con valores que en los procesos de selección propiamente dichos.

Marcas con valores bien definidos

Sí, has leído bien, los valores de marca tienen mucho que ver con la forma de captar, potenciar y fidelizar el talento. No es un tema exclusivo del departamento de marketing, aunque se trata de aplicar técnicas de marketing al departamento de Recursos Humanos para crear una imagen de empresa atractiva en la que trabajar o lo que se conoce como employer branding.

Pero, espera, en un país con una tasa de paro que todavía supera el 17%, ¿las empresas se preocupan por ser atractivas para los trabajadores? “Claro, porque los mejores casi siempre están trabajando. Y si quieres convencerles de que dejen su empresa para irse contigo, tienes que tener una marca atractiva. Además, estamos hablando de los mejores y también quien busca trabajo escoge cuando hablamos de estos perfiles. En nuestro caso, es fundamental tener una buena reputación porque a pesar de que somos muy fuertes en el desarrollo desoftwarepara empresas, si buscamos un programador, no nos conoce”, explica Santiago Cabaleiro, responsable del valor personas de Visual MS, una empresa gallega que ha recibido este año el primer premio como Best Work Places en la categoría de 50-99 empleados. “Con estos reconocimientos nos llegan muchos currículos de gente que trabaja en Apple, en GoPRo... y esas empresas tienen a los mejores”, añade.

Un espacio para aplicar a tu empresa

Estas técnicas de marketing se aplican tanto para que el equipo sienta los colores de la empresa como para que los de fuera quieran formar parte del proyecto. Toni Gimeno, CMO y Co-fundador de Talent Clue, nos explica así las patas de una buena estrategia de employer branding: “Lo primero que tienes que hacer es preguntarte: ¿qué vendes en Recursos Humanos? Vendes el producto, que es trabajar en tu empresa. Tienes que explicar cómo se trabaja ahí, quién trabaja, lo que estás haciendo... con opiniones personalizadas. Hay que ponerle cara a las empresas, incluir fotos y vídeos explicando bien el proyecto, por qué merece la pena estar ahí y qué se van a encontrar, porque así ven mejor si encajan en tu cultura. Luego, en las redes sociales, igual: explicar cómo es trabajar en la empresa y dejar siempre abierta una pestaña con un formulario de inscripción para que la gente de RR HH pueda interactuar con esa base de datos”. En definitiva, el proceso de recepción de candidaturas debe estar siempre abierto y es clave que se especifique cuál es el lugar al que se deben enviar los currículos.

Un evento de acogida ayuda mucho a hacer marca

Lo que cuenta Gimeno sirve como norma general para todas las empresas. Como acciones particulares a imitar nos ha gustado el plan de acogida que hacen en EY, con 400 recién licenciados que se incorporan a la firma en un evento organizado en tres ciudades –Madrid, Barcelona y Bilbao– de forma simultánea y en el que participa el presidente de la organización, el director de recursos humanos y un ponente externo que ofrezca la visión desde fuera de lo que representa la firma. Con todo este ruido, fueron trending topic en Twitter durante horas. “Les damos así la bienvenida el primer día a todos y cada uno de ellos para que siempre recuerden ese día. Queremos que el primer día sea algo distinto, que nuestra organización sea más cercana y que nos pongan cara a los que estamos en el management”, explica José Luis Risco, director de Recursos Humanos de EY.

Haz que tus empleados participen en la captación...

En la creación de la marca, tus propios empleados tienen mucho que decir. “En las redes sociales, los trabajadores deben ser embajadores de la marca. Pero para eso tienes que tener una marca en la que ellos crean, que se sientan orgullosos de la empresa en la que están para que tengan el impulso de enseñarlo a los demás”, comenta Toni Gimeno.

Incluso puedes implicar a tus propios clientes en todo el proceso. “Nosotros tenemos a 30 personas que están desarrollando contenidos en Linkedin para posiciones a Leroy Merlin desde el punto de vista de empleo, para atraer más talento a la empresa. Y luego tenemos una comunidad de clientes en Internet, la comunidad Leroy Merlin, que está dentro de la web, donde tenemos 300 personas formadas que son generadores de contenido y conversación con los clientes. La gente de la comunidad te da ideas sobre cómo hacer un baño, puedes ver proyectos de gente, o gente de Leroy Merlin que participa con contenido. De cara al futuro, nuestro objetivo es que los 10.000 colaboradores de Leroy puedan ser embajadores activos de la marca en el mundo online”, explica Rodrigo de Salas, director de comunicación y RSC de Leroy Merlin.

Otra forma de implicar a los empleados en la selección son las acciones member get member. En empresas pequeñas, se puede hacer de tú a tu. En otras más grandes, “como Oracle, Apple o Amazon se crean en sus Intranets un apartado para hacer referals. De esta manera, es un win win. Gana la empresa porque se ahorra costes de reclutación, gana el candidato porque llega a la entrevista recomendado y gana el trabajador que ha recomendado con (normalmente) una cantidad de dinero”, señala María Gómez-Centurión, autora del libro Recursos humanos para emprendedores.

... Y en la selección de los escogidos

En Visual MS, el proceso de selección puede durar hasta un año. “Buscamos a los mejores pero no sólo tienen que ser grandes profesionales, sino también grandes personas. Si no sabe trabajar en equipo, no nos interesan, aunque sea el mejor crack del mundo”, afirma Santiago Cabaleiro.

De ahí que el propio equipo tenga también mucho que decir en el proceso de selección: “El equipo en el que se va a integrar es el que decide sobre los candidatos seleccionados. Tienen entrevistas con el equipo y a veces hacen algún trabajo juntos para ponerle a prueba. Además, les llama un coach,que tiene una conversación de una media hora para que nos dé un punto de vista externo. Con todo esto, la decisión final es del equipo. Si no les gusta la persona, no entra”.

Selecciona por valores

¿Recuerdas que hemos abierto este reportaje hablando de la importancia de los valores de marca? Pues en el proceso de selección también tienen mucho que decir. Esos valores de marca no sólo le dicen a tu candidato cuál es el espíritu que se va a encontrar en la organización y qué se espera de él, sino que también te ayuda a ti a rechazar talento que no encaja en la organización, por muy buen perfil profesional que tenga.

Rodrigo de Salas nos explica cómo lo hacen en Leroy Merlín: “Aquí tenemos unos valores muy definidos y que están por todas partes: el compromiso conmigo mismo y con mi equipo, la confianza, la transparencia, la cercanía (que tiene que ver con un estilo de management participativo, que promueve que aportes y construyas conmigo), la humildad y la generosidad. Una persona competitiva y que busque su propio beneficio por encima de los demás, no encaja, aunque sea un buen profesional y sepa muchísimo de lo que hace. Hay que buscar un perfil de gente que conecte con los valores de la empresa y con tu modelo de negocio. Hay que valorar la formación, las capacidades profesionales, la experiencia, pero también las competencias humanas, que tienen que encajar con el modelo porque, de lo contrario, no se va a producir el enganche. Esto es lo primero”.

Diseña salarios emocionales y a la carta

Una duda que siempre está sobre la mesa es si el salario es lo más determinante para la gente con talento, ya que son personas que se rifan las empresas. Sandra Vicente, directora de Recursos Humanos de Amgen lo aclara así: “Hay niveles salariales que son los que cubren tus necesidades básicas: tienes que poder pagar tu piso, el colegio de tus hijos, comprar ropa... Hay unos mínimos necesarios e imprescindibles y cada persona tiene los suyos propios, pero una vez superados esos imprescindibles, llega un momento en que el salario no retiene. Retienen otras cosas: la identificación con la empresa, con los resultados que se obtienen, con el tipo de industria...”.

Pero que nos motiven otras cosas a la hora de quedarnos con una empresa no significa que podamos ser tacaños con los mejores. Todo lo contrario. “Nosotros hemos creado lo que llamamos salarios de eficiencia, que no es otra cosa que pagar por encima de la media del sector”, asegura Santiago Cabaleiro, que añade: “Además, tenemos una nómina a la carta. La gente tiene un salario, pero luego puede escoger cómo quiere cobrarlo: todo en líquido o combinado con una parte de cheques gourmet, cheques guardería, seguro médicos, si quiere un dispositivo móvil... Es una nómina personalizada”.

También hay que pensar en qué mueve a cada perfil profesional. “La gente de marketing busca salarios elevados. Y los desarrolladores más. Salvo que tengan claro que quieren liderar un equipo o una tecnología y, en ese caso, se puede negociar ofreciendo un porcentaje de la empresa –stock options– o hacerle socio. Este tipo de personas con una visión más emprendedora no piensa tanto en lo que van a ganar hoy, sino en lo que pueden ganar mañana”, apunta María Hidalgo, cofundadora de Nuclio Venture Builder.

Si no tienes dinero, trabaja la forma de transmitir tu visión...

Lo de pagar por encima de la media del sector es siempre deseable para atraer talento, pero no siempre se puede. Especialmente cuando hablamos de nuevos proyectos emprendedores. Sencillamente, a veces no salen las cuentas. “Y, en el caso de las startups, se añade la incertidumbre de si van a sobrevivir. Más difícil todavía para atraer talento. Incluso lo es cuando se intenta compensar con opciones porque éstas no sirven para pagar el colegio de los niños. Son trocitos de sueños. Aquí la clave para atraer al talento está en la capacidad del consejero delegado para compartir su visión. La gente no sigue a las empresas. Tampoco a los proyectos. La gente sigue a las personas”, explica Nacho de Pinedo, CEO de ISDI.

... O define planes de carrera claros

 “Se puede motivar a un equipo con salarios bajos, pero siempre y cuando haya un plan de carrera, un plan de crecimiento profesional en la empresa. De lo contrario es imposible. Planes de carrera que te permitan, por ejemplo, formarte a la carta. Es decir, que tú te construyas tu propio itinerario formativo y que la empresa te ayude a conseguirlo”, comenta Enrique Serrano, CEO de MBIT School.

En EY, por ejemplo, “todos los júniors que se incorporan en auditoría y consultoría y en abogados el primer año emplean más del 50% de su tiempo en hacer masters oficiales en la Universidad Carlos III, en Icade... Para nosotros es un factor diferencial de la competencia”, apunta José Luis Risco.

Con los júniors, crea planes de carrera a corto plazo

Sí, los más jóvenes tienen sus propias reglas. Y si están entre los mejores, no es una sorpresa que no se dejen seducir ni por las empresas con mejor marca. “Para nosotros, la mayor dificultad en la gestión del talento es que nuestro modelo de negocio es a largo plazo. Y eso no les atrae. Siempre nos hemos basado en una estructura piramidal, en la que se parte de una base que te puede hacer llegar a la cúspide. A ser socio. Pero este modelo con las nuevas generaciones no funciona. Son más cortoplacistas y no les puedes hablar de una carrera a 15 años vista. Tienes que adaptar tu mensaje a las expectativas que ellos tienen y su largo plazo es un año. El primer año voy a hacer esto, pero no me cuentes cómo va a ser el segundo porque lo mismo estoy trabajando aquí o me he dado cuenta de que no es lo mío y me voy a la India o a una ONG”, asegura José Luis Risco.

¿Cómo gestionar un talento tan inconformista? “Casi dando mensajes personalizados. Le dedicamos mucho a las entrevistas personales, cada vez le damos un peso menor a lo que son las capacidades técnicas, por ejemplo, queremos gente brillante, pero no sólo nos fijamos en el expediente, preferimos estar más tiempo en una entrevista personal y ver cómo podemos satisfacer las expectativas que tenga un candidato y no sólo mirar si ha sacado todo sobresaliente en la carrera”, añade José Luis Risco.

 “Al margen del perfil profesional concreto, a la hora de escoger a los mejores, diría que al principio hay que buscar personas que tengan más actitud que conocimientos o experiencia. Nosotros lo hicimos así, puesto que estábamos generando un sector nuevo. No queríamos perfiles que vinieran del sector tradicional; no contratamos a nadie de ese entorno. Y luego, según vas creciendo, a lo mejor te interesa coger profesionales que ya tienen experiencias profesionales en este entorno porque te pueden aportar sobre una base que ya has construido. Y es sólida”, recomienda Nacho de Pinedo.

Busca ‘managers’ complementarios

En los inicios del proyecto, “es muy habitual que el emprendedor tienda a rodearse de gente que es muy parecida a él mismo. Es algo muy humano. Y lo primero que hará un inversor cuando entre será sugerir que se genere diversidad y que se busquen perfiles complementarios”, advierte Nacho de Pinedo.

María Hidalgo nos cuenta cómo los crean ellos en Nuclio Weekend, un evento en el que buscan equipos capaces de sacar adelante ideas concretas: “Tenemos en cuenta no sólo actitudes, sino también con qué personas encajan. Se tienen que enamorar tanto de la idea como de las personas. Para cada proyecto buscamos personas diferentes. Por ejemplo, si tenemos CEOs que vienen de banca o de finanzas o de capital riesgo, que conocen muy bien cómo funcionan las rondas de financiación y que tienen conocimientos de liderar equipos, siempre buscamos un COO, un segundo, con una visión más de startups y más digital. Y al revés. Intentamos que al menos en el equipo fundador no se solapen conocimientos”.

Crea equipos cross funcionales...

No sólo en los comienzos del proyecto son claves los equipos multidisciplinares. También lo son en empresas con un componente de innovación muy fuerte como Amgen. Esta multinacional americana, dedicada a la biotecnología, ha convertido en estandarte su forma de trabajar con equipos de alto rendimiento para aprovechar la inteligencia colectiva. Equipos a los que ellos llaman cross funcionales.

“Para tomar decisiones sobre cualquiera de los productos que tenemos es muy importante tener el punto de vista médico, el punto de vista de marketing, el punto de vista comercial... Por eso ideamos estos equipos cross funcionales, equipos fuertes y en los que se comparte mucha información. Nuestra empresa se basa en la inteligencia colectiva, por eso hemos creado esta cultura de equipos, que consiste en trabajar la confianza para que esas personas, independientemente del departamento al que pertenezcan, trabajen de forma cohesionada y buscando un objetivo común, que es lo mejor para el producto, el lanzamiento o la estrategia. Y eso sólo se consigue a base de confianza para que la información fluya, la gente se sienta libre y llegue a grandes resultados”, explica Sandra Vicente.

Al ser personas de distintos departamentos, “es posible que cada uno haya tenido una definición de objetivos distinta y cuando se sientan juntos tienen que centrarse en que están ahí para hacer que ese producto sea exitoso o ese lanzamiento sea perfecto. Creo que esto es una de las cosas más difíciles de las empresas, ponerse de acuerdo con otros departamentos para un fin común. Cuando creas estos equipos cross funcionales, de repente lo importante ya no es quién soy yo ni de donde vengo, sino qué queremos conseguir”, añade Sandra Vicente, y especifica que para que estos equipos funcionen siempre tiene que haber una figura clara que tenga un mayor grado de liderazgo, que en su caso es el profesional que pertenezca al departamento de marketing.

... Con líderes facilitadores

En una cultura fuerte de equipos, la definición no sólo de los objetivos, sino también de la forma de relacionarse entre ellos, es determinante para conseguir el éxito. En el caso de los equipos de alto rendimiento de Amgen, es clave “el concepto de membership: tú, por pertenecer a este equipo cross funcional, tienes una responsabilidad y una obligación. Te tienes que implicar, ser proactivo y dar lo mejor de ti. No se trata de llegar a la reunión y esperar a que el líder te diga lo que tienes que hacer, sino de que yo estoy aquí porque sé algo que tú no sabes y voy a contribuir explicándotelo, también viendo cuál es el punto de vista del que tengo a mi lado...Se trata de ir construyendo a medida que pasa la discusión”, explica Sandra Vicente.

La otra clave es su concepto de liderazgo: “Aquí el significa facilitar, no imponer ni tomar unilateralmente las decisiones, porque es posible que el líder no tenga toda la información. Trabajamos con una forma de liderazgo muy facilitador, en el que lo importante no es nada de lo que te he dicho hasta ahora, sino mi capacidad para hacer la pregunta adecuada: cuál es el problema que tratamos de solucionar, el objetivo que necesitamos alcanzar y luego dejar al equipo, que son los expertos, que busque la solución”.

Ayuda a que el equipo crezca sin tensiones

“Las startups tienen diferentes fases en cuanto a los perfiles que necesitan. Aquellos que son necesarios, en una primera fase, no son los mismos que en una etapa de crecimiento. Con lo cual, hay un momento en el que tienes que cambiar tu política de contratación. Eso también genera tensiones, porque la gente que empezó contigo muchas veces no entiende que estés cogiendo gente que es diferente. Y al contrario. Puede que los nuevos no entiendan con tanta profundidad los principios fundacionales de la empresa. Esas tensiones pueden derivar en problemas o al contrario. Pueden ser tensiones muy interesantes para el negocio y el desarrollo de la startup”, explica Nacho de Pinedo.

Para evitar estos conflictos, Roberto Touza, experto en Lean startup e innovación y profesor, recomienda “hacer partícipe de la incorporación de los nuevos a las personas que ya están dentro del equipo. Y una vez que se incorporan, organizar el trabajo de forma cogestionada. Que no venga el gerente y te diga: oye, mira, tú has estado haciendo estas tareas y ahora vas a hacer estas... Eso puede generar divisiones. Es mejor decir: oye, tú eres el que has estado haciendo esto hasta ahora, cómo ves que se puede dividir ahora el trabajo, de qué te puedes encargar tú y de qué se puede encargar la otra persona”.

Diseña bien los objetivos y pinta su evolución en un lienzo

Visualizar los objetivos personales y del equipo ayuda mucho a no perder el norte. En Visual MS, por ejemplo, utilizan metodologías ágiles, basadas en la comunicación continua de los objetivos. “Trabajamos con equipos pequeños. Lo ideal, cinco o siete personas. Esos equipos se reúnen diariamente y se cuentan cómo están, qué hicieron ayer y qué van a hacer mañana.

Hay una planificación del trabajo, que se visualiza. A veces existen paneles de control y herramientas sobre la pared donde se ve cómo va evolucionando: dónde estamos y dónde deberíamos estar. Eso es fundamental, porque así no ves sólo tu trabajo sino también el del equipo. Y si alguien se atasca en algo, el equipo le ayuda”, afirma Santiago Cabaleiro. Que añade: “Otra cosa muy importante es el concepto de retrospectiva. Es decir, yo he planificado este trabajo, lo he seguido diariamente, he ido visualizándolo para ver como está, pero se acaba ese sprint y me siento a ver qué hemos hecho bien y qué no. Qué hemos logrado en el tiempo previsto, qué es lo que no hemos logrado y, sobre todo, cómo se ha sentido la gente. El trabajo en equipo supone trabajo de personas y cuando algo falla, hay que preguntarles qué les ha pasado. A esto nosotros lo llamamos spinning de trabajo”.

Diseña políticas de movilidad y promoción interna

Es una clave fundamental para la implicación de la gente con la empresa. En Leroy Merlin, por ejemplo, tienen “un nivel de promoción interna en puestos de managers del 68%. Significa que hay un treinta y tantos por ciento de captación externa. Y el cien por cien de los directores de tienda son de promoción interna. Tienes que haber pasado por otras misiones antes de ser director de tienda. Y para el resto de misiones hay un mix. Hay que tener en cuenta que aquí tenemos dos mundos: el de la tienda y el de los servicios internos. Puedes hacer carrera dentro de la tienda: en función de tu potencial puedes tener un desarrollo vertical en el que vas adquiriendo responsabilidades o puedes tener un desarrollo más de especialización en tu misión. Y luego hay carreras transversales, el zigzag, que es, entro en la tienda, estoy unos años ahí, tengo distintas misiones, y me vengo a servicios internos, por ejemplo, a la central de compras o a marketing que son las dos áreas más vinculadas al negocio comercial, y después vuelvo a tienda con otra misión: adquiero la posición de jefe de sección o un manager o incluso director de tienda. Luego puedo volver a una misión de más responsabilidad aquí, como director del departamento de área, etc. Estas transiciones las hacen personas con un perfil potente. Hay movimientos transversales entre la tienda y servicios internos porque muchísimas posiciones de servicios internos, sobre todo la parte de negocio o comercio, se alimentan de la tienda”, apunta Rodrigo de Salas.

Reduce la incertidumbre con mucha transparencia

La incertidumbre es el mayor enemigo de la motivación. Y la mejor manera de gestionarla “es con una comunicación interna que aporte información completa sobre la situación actual de la empresa y de cada departamento. Las newsletter, la Intranet y el correo electrónico ayudan mucho a estas prácticas. Luego, esa incertidumbre es una competencia que varía mucho también con las personas. Además de la incertidumbre que genera el entorno de la empresa, existe el individual: para muchos empleados es clave recibir feedback periódicamente, sentir seguridad laboral, tener un ambiente de trabajo con estabilidad permite que se cree una atmósfera de colaboración y aprendizaje que beneficia a todos”, señala María Gómez-Centurión.

En los perfiles más jóvenes, ese feedback debe ser más continuo. “En EY hemos cambiado nuestro proceso de evaluación porque hemos detectado que las nuevas generaciones demandan una forma de evaluación diferente. Antes hacíamos procesos anuales y ahora son trimestrales. Las nuevas generaciones nos demandan un feedback continuo. El cortoplacismo no sólo funciona con las expectativas, sino también con el feedback y la colaboración que les tienes que dar”, comenta Risco.

Establece políticas de evaluación 360o

Sí, políticas en las que toda la plantilla valora el trabajo del resto. Santiago Cabaleiro explica cómo lo hacen en Visual MS. “Cada seis meses nos sentamos todo el equipo y ya antes cada miembro ha cubierto un cuestionario donde han dicho a cada uno qué cree que tiene que mejorar y qué ha hecho muy bien. Qué le ha gustado. Desde su perspectiva. Siempre teniendo mucho cuidado de no calificar nunca personalmente. No se dice tú: eres un gilipollas. Pero sí te puedo decir: oye, me siento mal cada vez que llegas y no dices buenos días. O: me he sentido orgullosísimo de ti cuando he visto el gráfico que has hecho en este software. Eso se hace cada seis meses. Cada uno evalúa al resto. Se hace una ronda, me toca a mí, y empieza sobre cosas a mejorar. Después, aquellas en las que destaca. Lo hacemos desde hace muchos años, aunque no es fácil. Requiere prepararlo previamente y decirlo de la forma adecuada para que no haya conflictos”.

Reduce al máximo las jerarquías

En Visual MS han llevado esta política a la máxima expresión. En esta empresa no hay jefes al uso, sino coordinadores para determinados proyectos. En ninguna de sus tarjetas figura la palabra jefe. Y algo más sorprendente, el coordinador de un proyecto no siempre gana más que todos los miembros del equipo. ¿Cómo? “Bueno, no es algo tan extraño. También pasa en el fútbol. El entrenador es el coordinador, pero los futbolistas ganan más”.

¿Que por qué va a querer ser alguien coordinador, asumir más responsabilidades, si no tiene una contraprestación económica? “Porque nosotros no queremos que la gente sea coordinadora porque gana más, sino porque le gusta coordinar personas. Si eso implica asumir más tareas, se le puede pagar más, pero no necesariamente más que todos los miembros del equipo, ya que puede haber personas que tienen unos conocimientos únicos en el mercado y esa persona vale tanto en el mercado. Y punto”, argumenta Santiago Cabaleiro.

Este experto añade: “Nosotros fomentamos que la mayor parte de las decisiones se tomen en equipo. Hay gente que es muy buena programando y destaca por eso. Y otros que son muy buenos coordinando personas. Y es tan bueno es un trabajo como el otro. En muchas organizaciones parece que el mejor es el que coordina gente y tiene personas a su cargo. Buscamos que la autoridad y las decisiones puedan estar en parte del equipo. Hay decisiones que
no, pero hay muchas
 que sí. Y no supone 
una prevalencia de 
esa figura sobre el 
resto. Si tiene una responsabilidad de coordinar el equipo, en coordinar el equipo, será él quien 
tenga más poder de decisión, pero sobre
 cómo desarrollar o diseñar una cosa es el diseñador quien tiene más poder de decisión. Y eso es muy importante. No por ser el jefe tienes tú la última palabra. La tiene la persona con el mayor nivel de competencia para hacer cada cosa”.

Si dejas autonomía para decidir, también para equivocarse

“Un pilar clave para nosotros es compartir el poder, es decir, yo te doy la opción de que tomes decisiones y actúes. Nosotros les decimos a los de la tienda, a los vendedores: eres el director general cuando estás atendiendo a un cliente. Lo que tú hagas va a hacer que el cliente salga o no satisfecho. También son ellos los que toman las decisiones en cada tienda sobre qué productos poner en valor o no, qué promociones... Hay muchas acciones nacionales, pero hay también muchas acciones locales. Con lo cual yo, que soy error. Pero no que te equivoques indefinidamente, sino que aprendas y no repitas el error”, apunta Rodrigo de Salas.

Horarios flexibles y teletrabajo sí o sí

Es un clásico ya en cualquier empresa basada en el talento. Y eso implica dar absoluta autonomía a los empleados para que decidan cuándo prefieren acudir a la oficina y cuándo no. O incluso si quieren hacer una persona motivada, que me implico, que tengo una buena formación y me siento arropado por mi equipo y acompañado, tengo la buena información y tomo decisiones. Eso es compartir el poder. Y de ahí viene otro pilar que es compartir el haber. Esto quiere decir que si yo quiero que seas un pequeño emprendedor en la compañía y arriesgues, te tengo que dar derecho al toda su jornada teletrabajando. En Visual conviven estas dos formas de teletrabajo: “Tenemos 12 personas que viven fuera de aquí y hacen teletrabajo todo el año. Una vez al mes, o cada dos meses, vienen aquí y conviven con el equipo. Y luego el resto de la plantilla puede teletrabajar cuando quiera. Simplemente tienes que coordinarte con tu equipo de trabajo, que tiene autonomía para organizarse”, dice Santiago Cabaleiro, que continúa explicando una forma de gestionar las vacaciones que define al máximo el valor de la capacidad de decisión que se da a los empleados. “Nosotros premiamos a quien se coge todas las vacaciones en verano. Si te coges 18 días, te damos dos días. Si te coges 25, te damos cuatro días extra de vacaciones. ¿Qué por qué? Porque así ganamos todos. Preferimos que la gente disfrute el verano porque coincide con que tenemos menos trabajo y así es más probable que estemos todos el resto del año”.

Define qué KPIs miden el rendimiento

“Una organización tiene que poner a todos sus empleados dos tipos de KPIs: unos, relacionados con el desarrollo del negocio y, otros, con el desarrollo de las personas. Y esos indicadores son los que plantan las semillas para el proyecto futuro. A los managers se les pide una serie de KPIs de desarrollo de equipos y, además, poner el objetivo de que la gente tiene que tener incluso rendimientos salariales a medio plazo. A nivel personal, nosotros tenemos lo que llamamos lifelong learning, que es que todo el mundo tiene que seguir aprendiendo. No puede haber nadie que se estanque. Cualquier persona debe ser capaz de pedir a su gerente formación dentro de la compañía y ser capaz de autoformarse”, comenta Nacho de Pinedo.

No olvides compensar los resultados

Y que sea con una política de compensación transparente. “En Leroy Merlin tenemos sistemas de compensación económica que están vinculados al desempeño, pero, en nuestro caso, no es un desempeño individual sino colectivo. Los directivos tenemos un variable individual y unas políticas de participación que son universales para el cien por cien de los empleados. Son las mismas para la cajera que para el director general, según el resultado de toda la empresa. Hay dos tipos de bonificaciones: una es por resultados en tienda y se miden cada tres meses. Si mi tienda obtiene unos resultados, los 200 que trabajamos en ella tenemos un bono del 10% o el 15% del sueldo (es el tope máximo). A esto lo llamamos prima de progreso y busca promover el trabajo en equipo. Además, pagamos una vez al año una participación en beneficios. Esto significa que en el resultado de Leroy Merlin España se reparte un porcentaje igual entre todos los colaboradores. Se trata de un porcentaje de tu sueldo y que es el mismo para todos. Con lo cual, tú estás conectado a lo que le pasa a toda la empresa y a tu tienda. Además, esta percepción se puede recibir en dinero o en acciones; el 95% de los empleados son accionistas de la empresa. Eso genera una vinculación increíble y para nosotros es clave, porque nuestro modelo de negocio se basa en la experiencia y eso no lo consigo en un año, lo consigo en el tiempo. Al final esto tiene un impacto directo en la retención de la gente, en la motivación y en el resultado. Aquí el 78% de los empleados están comprometidos o muy comprometidos con la compañía, según la encuesta de clima. En España la media es del 36%”, explica Rodrigo de Salas.

Reuniones de pie, para agilizar las ideas

“Todos los lunes tenemos una reunión de pie con todos los managers, en la que se tratan todos los temas de la compañía. Cada uno cuenta lo que lleva entre manos y en 14 minutos cada uno sale a resolver los problemas. Pero, previamente a esto, los viernes, hemos compartido por correo electrónico con el resto de la compañía una especie de sumario, que pueden ser entre 10 o 20 líneas, sobre qué es lo que ha pasado en la semana y cuáles son los hitos para la siguiente. De esa manera se evita un montón de tiempo en compartir la información de una manera más oficial y, básicamente, las reuniones son para resolver problemas y para trabajar temas concretos. Cualquier reunión en la que haya más de 10 personas tiene que ser una reunión en la que la gente esté de pie, porque de esa manera te evitas que vaya a la reunión personas que no tienen nada que hacer en esa reunión. Y además consigues que

la misma sea un ejercicio en el que la gente vaya al grano, porque a la gente no le gusta estar más de 15 minutos de pie. Además, así no puede estar con un ordenador en la mano, respondiendo a sus correos electrónicos, mientras alguien está hablando”, comenta Nacho de Pinedo.

Crea lemas que inviten a la acción

“Para nosotros, otro indicador clave del desarrollo profesional es la capacidad de trabajar en una organización líquida. La capacidad de influir. Le llamamos influency and engagement, y da igual el rol que tenga en la organización, el puesto en el que está. Puede ser el último becario, pero si es capaz de llegar a quien sea que tenga la capacidad de decidir y embarcarle en su proyecto... Es una forma de decir que no hay que seguir el camino establecido, sino que hay que ser capaz de tirar por la calle de en medio y llegar donde sea. Un lema que repetimos mucho: es mejor pedir perdón que pedir permiso”, explica Nacho de Pinedo.

Utiliza la gamificación en la formación de tu gente

Sí, gamificación o dinámicas de juego aplicadas al departamento de Recursos Humanos para diseñar planes de formación, planes de acogida y para selección y atracción del talento. “Por ejemplo, juegos para testar conocimientos y ver con qué velocidad adquieren nuevos conocimientos en el proceso de selección. Y previo a la selección también se puede aplicar para atraer talento, que es la parte más innovadora de la gamificación. Hay que tener en cuenta cuenta que los millennials están acostumbrados al mundo digital y a los juegos. Con esos juegos se les puede enseñar qué significa trabajar en esa empresa, qué valores tiene, con qué elementos y con qué información vas a trabajar. Son juegos con precandidatos: employer branding. Pero en lo que más se utiliza es en el desarrollo del conocimiento. Preguntas y respuestas creadas por la organización para que sus empleados adquieran los conocimientos que les interesa. Camper, por ejemplo, hace jugar a las personas que están en tienda sobre nuevos lanzamientos y conocimiento del producto. Autogrill, sobre valores, visiones, venta cruzada o experiencia de atención al cliente. O Novartis, sobre conceptos de vida saludable”, explica Jaume Juan, consejero delegado de Compettia.

¿Que por qué jugar para aprender? Además de por ser más atractivo para los millennials, porque “el juego permite una participación más elevada al ser más atractivo. Y como es más divertido tiene una intensidad de uso mucho mayor. Si tú le dices a tu equipo, te voy a pasar una lista de 700 preguntas y me las contestas, nadie lo hace. O responde sin interés. Todos hemos pasado por algún plan de formación que nos invita a pasar pantallas rápido sin asimilar nada. Con la dinámica del juego, la gente contesta un promedio de 700 preguntas en cinco días”, continúa Jaume Juan, para quien “estas dinámicas son también muy útiles para reforzar conocimientos adquiridos en cursos de formación. Evitar esa curva del olvido en la que al cabo de ocho horas se ha perdido ya el 40% de la información y al cabo de 12 sólo recuerda un 20%”.

Explica a tu gente qué aporta su trabajo a la sociedad

No es una exigencia de todos, pero sí de las nuevas generaciones. “La fidelización del trabajador a partir de un salario imprescindible puede ser la identificación con los valores de la compañía, identificación con lo que la compañía aporta a la sociedad, y esto pesa mucho más que hace unos años y pesará más en el futuro viendo a los millennials, que realmente están mucho más preocupados por la sostenibilidad, por la RSC. Creo que este es un punto que ya está en auge y que va a ser cada vez más importante en el futuro”, explica Sandra Vicente, directora de Recursos Humanos de Amgen.

Sí, lo que aporta la empresa a la sociedad es motivo de retención para muchos empleados. Nacho de Pinedo lo explica así: “Para mí hay tres patas para que los equipos funcionen. Una tiene que ver con los aspectos ambientales. Que la persona esté a gusto en su ambiente laboral. Otra es la capacidad para trabajar en proyectos complejos, que me generen satisfacción personal. Y otra muy importante es que haya una buena motivación. La razón por la que hacemos las cosas y que no tiene tanto que ver con lo que estás pagando, sino con si estamos haciendo un bien a la sociedad, si hay un motivo por el cual hacemos esto. En el caso de ISDI, por ejemplo, trabajamos para conseguir que la gente transforme su vida y acabe encontrando un trabajo mejor en el entorno digital o acabe lanzando una startup o acabe convirtiendo su empresa en una empresa digital. Tiene que haber un fin detrás de la startup. ¿Por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo? Y esto tiene que ser bueno para mí como persona y para mí como parte de la sociedad”.

Genera un sentimiento de pertenencia...

El ocio también ayuda a crear equipos más cohesionados. Por ejemplo, con actividades fuera de la oficina o team building. No son una novedad, pero son una práctica habitual en las empresas obsesionadas por sus equipos. “Funcionan porque crean una oportunidad para que la gente se conozca fuera de los roles laborales, algo fundamental en las organizaciones de hoy con estructuras más horizontales y un liderazgo más participativo. Son actividades de todo tipo y en las que el elemento clave es la diversión, pero en las que se busca que la gente se conozca más, trabajen juntos y fomentar el sentimiento de pertenencia”, resume Luis Alberto López, coach de Kaizen Coaching. Además de ese enfoque al ocio, el team building también se utiliza como actividad formativa. En este sentido, “son actividades creadas junto con el departamento de Recursos Humanos, que es quien debe indicar si el objetivo es fomentar el conocimiento y la cohesión del equipo, mejorar la comunicación porque hay algún tipo de conflicto entre ellos, aumentar el compromiso con la empresa o quieren montar una actividad enfocada a competir. Ahora está de moda la cocina, se pueden organizar concursos para crear competencia entre los participantes, o hacerles cooperar en todo el proceso gastronómico, incluido el momento de ir a la compra. Al final el resultado es que acaban todos comiendo juntos y comentando la jugada y el departamento de Recursos Humanos tiene un mapa más claro del clima de su equipo tras la actividad”, explica Eduard Jalle, fundador de TheLoft Alicante Asociación Gastronómica.

...Y recompensa por estar en ella

Crea “recompensas, como la pertenencia a un club de compras, donde el empleado pueda pagar menos en cualquier tipo de gasto que pueda hacer: ya sea viajes, tecnología, alimentación, gasolina, parafarmacia... O por hitos como la antigüedad o por el nacimiento de un niño”, apunta Pablo López, director de negocio RR HH de Colectivos VIP.

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