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Cómo contrarrestar los efectos negativos de las camarillas

Haberlas, haylas. Las camarillas 
actúan en el interior de las 
empresas como auténticos reinos de Taifas, ejerciendo parcelas de poder que se escapan al control de la alta dirección. Los expertos aconsejan identificarlas y, según los casos, disolverlas.

06/11/2017
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¿Quién no ha visto alguna vez a un grupo de comerciales dispuestos a vetar el plan de ventas del supervisor correspondiente? ¿O a directivos que conspiran para colocar a uno de ellos en un puesto de mayor rango que ha quedado vacante? ¿Quién no ha oído hablar de las luchas de poder entre las facciones rivales de algunas de las grandes empresas familiares del país?
 Todos estos casos, y muchos más, son típicos del poder real que ejercen algunas camarillas. Un fenómeno mucho más extendido de lo que parece a simple vista.

Las camarillas, o estructuras informales de poder, se desarrollan al margen de las jerarquías formalmente reconocidas en la empresa. Aunque en algunos casos su existencia tenga efectos positivos, los expertos en recursos humanos subrayan que, por lo general, son más los inconvenientes dado su carácter sectario.

Este fenómeno se da especialmente en las grandes empresas, es más difícil en las pequeñas, donde el poder está más centralizado. En las grandes, por contra, el poder está más disperso a través de departamentos, jefaturas, divisiones, delegaciones, etc. Y es aquí donde germinan estos grupos.

Cómo nacen

Existen muchos tipos de camarillas. Normalmente vienen definidas por un factor que sirve de aglutinador a un grupo de individuos. Las más habituales son:

● Camarillas lúdicas o de afinidades personales. Son inofensivas pues no tienen intención de ejercer ninguna presión. Se forman de manera espontánea por afinidad personal entre sus integrantes. Sus objetivos no suelen ir más allá de tener una buena relación personal, tanto dentro como fuera de la empresa: reuniones para cenar, jugar al golf, alternar...

● Generacionales. Los individuos de una misma edad tienen formas de actuar parecidas. Estas camarillas sirven a veces como factor modernizador frente a viejas prácticas perjudiciales –pero que, por haberse hecho así toda la vida, siguen teniendo vigencia–, defendidas por profesionales de mayor edad.

● Familiares. Existen casos de empresas familiares en las que han surgido alianzas entre distintos miembros del clan (hermanos, primos, tíos...) que se disputan el control frente a otro grupo familiar. También es frecuente ver, en algunas grandes empresas, a algún alto directivo que contrata a familiares y amigos, con los que acaba formando un grupo de presión.


● Con un origen común. Son también habituales en empresas fusionadas. Los directivos luchan por mantener sus propios equipos y estatus, en rivalidad con los grupos procedentes de la otra empresa. Es habitual que estas camarillas se disuelvan una vez consolidada la fusión. 


● Con un objetivo de poder real. Son las más influyentes, verdaderas coaliciones tácitas entre directivos y profesionales cualificados, todos situados en puestos estratégicos. Además de tener entre sí una buena relación personal, cultivan esa vinculación para incidir como un poder real y paralelo.

Así actúan

La mayoría tienen poder en un área limitada de la empresa. Sólo en pocos casos estos lobbies inciden en las grandes líneas políticas de la empresa, aunque, si no se les pone coto, pueden ser muy perjudiciales. Pueden apoyar o rechazar decisiones estratégicas, promover a sus candidatos para cargos de relevancia, boicotear determinados cambios, etc.

Por todo ello, es aconsejable para la dirección conocer sus pautas de comportamiento, y así poder combatirlas.

● Discreción absoluta. Es fundamental para que no se les identifique con un poder paralelo o alternativo a la jerarquía oficial. La camarilla es una manifestación de manejos oscuros, opuesta a la transparencia que debe dominar el funcionamiento de una empresa, y elude las vías de interrelación oficiales.

● Barreras de entrada y salida. Lo común a todas ellas es una pared celular de estructura bastante impermeable que, a menudo, impide el acceso o la salida a sus miembros.

● Cultivan las relaciones humanas. Quedan a tomar café o copas, se comunican diariamente por correo electrónico, pasillean a horas fijas... También fortalecen su relación con reuniones fuera de la empresa: comidas, fines de semana en familia, etc. Suele ser el marco ideal donde conspirar y tramar sus acciones conjuntas.

● Dominio de los canales de información y comunicación. Un denominador común de las camarillas es el dominio de la comunicación, en general mucho más fluida y eficaz que la que normalmente funciona en la empresa. Asimismo, estos clanes tienen gran experiencia en el manejo de información privilegiada y en la difusión de rumores interesados.

● Ambigüedad en sus actuaciones. Cuando actúan conjuntamente, lo hacen de forma sutil. El principal problema para la alta dirección es identificar la frontera que separa a un equipo de alto rendimiento, sólido y disciplinado, con un grupo de presión.

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La estructura de las camarillas

El número de integrantes de una camarilla depende del tamaño de la empresa, si bien suele ser reducido: un mínimo de cuatro personas y un máximo de ocho o 10. Un número superior llamaría mucho la atención.

El líder. Suele ser quien ostenta el mayor nivel jerárquico oficial de entre los miembros del grupo. Puede existir un liderazgo compartido.

El animador. Organiza las actividades externas del clan: reuniones, comidas... Tiene una estrecha relación con el líder.

Los seguidores. Son el resto de miembros de la camarilla. Ejercen puestos de responsabilidad en el organigrama de la empresa.

El satélite. Directivo independiente, pero con buenas relaciones con los miembros del clan. Pueden ser aliados coyunturales en determinados temas.

El aspirante. Miembro al que se intenta captar o que, por propia iniciativa, realiza un acercamiento al grupo.

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