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¿A qué esperas para hacer crecer tu negocio mucho más rápido?

Sea cual sea la fase de tu negocio, al final cualquier plan de crecimiento pasa por captar nuevos clientes. Toca decidir cómo hacerlo, teniendo muy claro que la rentabilidad del cliente a medio y largo plazo será clave para el éxito.

Pilar Alcázar | 27/02/2018
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La fase de captar nuevos clientes es crucial para cualquier empresa en crecimiento. Pero no es igual diseñar una estrategia para un negocio que empieza y necesita nuevos clientes para obtener sus primeros ingresos, que para uno que ya lleva algún tiempo en el mercado, que posiblemente apostará por la tentación lógica de intentar obtener más ingresos de sus clientes actuales: por ejemplo, con ventas cruzadas y mejorando la frecuencia de compra.

Pero si hablamos de estrategias de crecimiento importantes, que es de lo que va este reportaje, debemos buscar saltos más cuantitativos en la forma de distribuir nuestros recursos. Y ahí, el camino a seguir es más complejo: ¿Intensificamos nuestro plan de acción en el mercado nacional intentando llegar a nuevos clientes, por ejemplo, con estrategias de diversificación en la oferta de productos o en los canales? ¿Diseñamos un plan de expansión internacional?

“No hay una fórmula mágica. ¿Qué nos ayudará a crecer más, diversificar sin salir de aquí o buscar mercados de fuera?  Sería muy fácil decir que como en España está muy mal la cosa y la gente no compra nada, lo mejor es salir fuera. Pero depende del negocio. Para buscar una respuesta a esta pregunta, debemos considerar el coste de captación de los nuevos clientes y el margen que te dejan esos nuevos clientes. Trabajar sobre el margen es lo más difícil a día de hoy, por eso conviene centrarse más en el coste de captación, añadiéndole una valoración de la retención y la recurrencia, que es lo que nos da el valor real de cada cliente”, explica Javier Megías, consejero delegado de Startup Explore.

El coste de captación de tus clientes

Lo primero es saber dónde están esos clientes, para que la captación inicial sea lo más baja y eficaz posible. “Pregúntate dónde beben tus gacelas. Si vas a cazar y eres un león puedes buscar por la sabana como un loco a ver si aparece alguna o irte donde puedan estar todas juntas. Con tu estrategia debes pensar igual. Analiza primero dónde están tus usuarios y ve a por ellos. Aprovecha los altavoces, organizaciones que te permitan amplificar tu mensaje sin que crezca igual el coste de captación”, continúa Megías.

Diversificar canales

“Hay que ser creativos al mirar dónde están tus clientes. Hay muchos más canales de los que uno pueda imaginarse para llegar a ellos. Muchos negocios físicos y tradicionales, como las clínicas de estética, están haciendo grandes cosas captando clientes en Facebook y Twitter. Y al revés, muchas empresas online se han dado cuenta de que les sale muchísimo más rentable ir a eventos físicos que invertir en marketing online. Para valorar la eficacia de cada canal, lo que tienes que tener en cuenta es cuánto has invertido y qué volumen es capaz de darte. Muchas empresas de emprendedores empiezan a trabajar en Facebook para vender algo de mascotas, por ejemplo, y rápidamente saturan lo que se pueden gastar y aunque se gasten más, no van a conseguir mucha más conversión”, añade Megías.

Al final, de lo que se trata es de diseñar una estrategia coherente con lo que somos y la forma de rentabilizar mejor a nuestros clientes. Y aquí sirve como ejemplo, de nuevo, la fórmula de expansión de la agencia Nuba, por tratarse de una empresa atípica en los planteamientos tradicionales de su sector. Una agencia de viajes que basa sus ventas en el asesoramiento al cliente no puede desdeñar la expansión física a través de la apertura de nuevos puntos de venta. El producto que venden y el cliente al que se dirigen, obliga. Pero puede diseñar nuevas formas de llegar a clientes que hasta ahora se quedaban fuera debido al precio, ofreciendo una atención a distancia con viajes algo menos personalizados y más económicos, además de intentar fidelizar a los de siempre con una estrategia online innovadora.

Alargar el ciclo de vida del cliente

En el caso de Nuba se alarga este ciclo con un plan de marketing predictivo que consiste en crear una página web personalizada para cada cliente al diseñar el viaje, en la que podrán consultar cualquier duda sobre el desarrollo del viaje a medida contratado, estar en contacto con la agencia durante el mismo por si surge algún contratiempo y recibir ofertas personalizadas para futuros destinos. “Antes de que el cliente sepa dónde quiere viajar, por la información que ya tengo de él, de los destinos que le gustan, de los hoteles que busca, etc. le voy a decir dónde le apetece viajar y cómo. Le voy a hacer propuestas absolutamente adaptadas a sus gustos. El asesoramiento en el punto de venta seguirá siendo importante, pero buscamos herramientas más sofisticadas para ofrecer una relación única, diferenciada y personal. Si eres capaz de hacer marketing predictivo, eres imbatible desde el punto de vista de la fidelización”, dice el experto Pablo del Pozo.

La red de distribución de un socio

A Rudy Ostlender, director general de Oxymatic Smart, le costó mucho encontrar un socio inversor que entendiera su producto. Su empresa ha desarrollado un sistema que permite mantener limpia el agua de las piscinas sin emplear cloro, con un producto ecológico muy técnico, difícil de explicar al cliente y que requiere mucho I+D.

“Estábamos por delante del mercado. Hicimos muchas presentaciones en ciudades de todo el mundo, hasta que dimos con un industrial holandés. Son fabricantes de productos técnicos que pueden aportarnos know how sobre producción y su propia red de distribución”, explica.

No obstante, para un producto tan técnico como el suyo y con vocación internacional (el mercado exterior supone el 80% de su negocio), su mejor vía de captación son las ferias internacionales.

Nuevas líneas de negocio

Otra clave para crecer es ofrecer productos si vendes servicios y al revés. En el caso de una web de contactos con entrenadores personales como Entrenar.me, creando un comercio online con material deportivo. “Ahora estamos en periodo de validación a ver si realmente puede funcionar o tiene sentido. Porque los entrenadores y los clientes quieren material para ellos. Un pulsómetro, unas bandas elásticas... Y de calidad”, comenta el experto Diego Moya.

Tu modelo de negocio 

“El crecimiento y el modelo de negocio están íntimamente ligados porque el modelo de negocio dice cómo vas a conseguir clientes y cómo les vas a cobrar. Y ya hemos dicho que la captación y la rentabilidad deben ir de la mano. Cuanta más interacción humana haya en la captación y aproximación al cliente, menos escalable será el negocio. Significa que genera más costes y es más difícil rentabilizar el crecimiento”, explica Javier Megías.

El modelo de la agencia de viajes o de cualquier expansión que obligue a crear nuevos puntos de venta físicos son un buen ejemplo de cómo para captar más hay que invertir más y puede no resultar rentable, si no buscamos formas de alargar el ciclo de vida del cliente. “Otro clásico es el de los comerciales en los modelos B2B. Para captar más necesitas más fuerza de ventas y eso supone mayor coste. Pero entre este modelo y el autoservicio o el negocio online, los más escalables, hay muchos niveles de escalabilidad. A veces la forma de resolver esta tensión está en la vía de ingresos, tu propuesta comercial”, añade.

Tu propuesta comercial 

Nuba, con su estrategia de fidelización y el ejemplo de Call2World que te contamos en estas páginas con su rigurosa estrategia de selección de nuevos clientes nos dan algunas pistas de cómo reducir el coste de captación y mejorar el valor del cliente. Otras veces la ecuación puede estar en la forma de realizar tu oferta comercial y que puede afectar a tu fuente de ingresos. “El otro día hablaba con una startup fabricante de unos dispositivos bastante interesantes que quería vender a 800 euros. Es un precio que generaba mucha fricción para captar nuevos clientes, a pesar de que el producto resuelve un problema de mercado. El conflicto surgía porque el cliente está pagando un servicio parecido de forma mensual e invertir 700 euros de golpe le parecía una barbaridad. Le propuse esta idea: ¿y si en lugar de conseguir 700 euros de una vez y no volver a obtener ingresos de ese cliente hasta que no renueve el dispositivo le cobras 30 euros todos los meses y así, además, tienes un cliente casi de por vida? Generas menos fricción en la captación y además multiplicas infinitamente la rentabilidad del cliente a lo largo de su ciclo de vida”, dice Megías. 

Ingresos recurrentes 

El problema de esta forma de diseñar tu oferta es que se retrasa el cobro del cliente y eso limita tu capacidad para disponer de dinero contante y sonante para invertir en crecimiento en el día a día.

“Te descuadra tu tesorería. Y ese descuadre es el clásico de la muerte de éxito cuando se crece. Si tienes un modelo como el modelo Mercadona, que paga a proveedores con plazos largos y cobra a clientes a corto, es maravilloso, pero si no lo tienes debes buscar formas de evitar ese conflicto para no morir de éxito. En ese sentido, los modelos de suscripción son ideales, porque sólo inviertes en captación una vez y te ayuda a alargar el ciclo de vida del cliente”, añade este experto.

Una oferta para no consumidores

“Una estrategia que suele dar como resultado crecimientos importantes está en la búsqueda de no consumidores de nuestros productos. Es decir, clientes que no son consumidores ni siquiera de la competencia. Yo soy un no cliente de Rolex porque no compro ni a Rolex ni a nadie de su competencia y no compro porque tengo una barrera muy clara, que es en este caso la riqueza. Esta forma de crecer es una de las más complicadas, pero hemos visto crecimientos espectaculares en empresas que han sabido cuestionar e identificar esas barreras”, explica Javier Megías.

Piensa en la forma de segmentar a tus clientes e identifica qué les limita para comprarte: puede ser el tiempo, la edad, el sexo... “Y la que menos se está trabajando y más crecimiento puede proporcionar: las barreras de utilidad y de habilidad. El ejemplo de manual es la Wii, que consiguió convertirse en líder del mercado siendo menos potente y menos cool que las anteriores porque rompieron la barrera de la habilidad. Mientras las demás se orientaban a los consumidores dispuestos a dedicar un tiempo y una cantidad de recursos importantes al juego, Nintendo lanzó un juego comprensible con un mando fácil para todos”, añade Megías.

¿La clave para encontrar un filón así? Megías recomienda dejar de pensar en qué variables están compitiendo los demás y centrarnos en los no clientes: analizar qué les molesta, preguntarles por qué no consumen tu producto y qué les ayudaría a empezar a hacerlo”, añade Megías.

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