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¿Estás capacitado para liderar un equipo de trabajo?

¿Sabes cuáles son las claves que definen la cultura de tu empresa? ¿Las cuestionas? Todo empieza ahí. 

Pilar Alcázar | 10/05/2018
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Lo primero que debes hacer para definir tu propia estrategia y tu forma de ser jefe es intentar analizar cuáles son los valores que imperan en tu empresa y si encajan en tus objetivos a largo plazo. Si no es así, y es necesario realizar algún tipo de cambio, no dudes en hacerlo. “El problema es que muchas empresas funcionan bajo unos supuestos que sirvieron para un momento determinado, y siguen funcionando igual aunque haya cambiado el entorno. Están actuando sobre supuestos que han dejado de ser válidos. Para evitarlo, conviene analizar cuáles son las claves que definen la cultura de tu empresa, ser consciente de ella y cuestionarla, con respeto, pero también con determinación para transformar los elementos que ya no sirvan y escoger nuevos componentes que te ayuden a ejecutar mejor tu estrategia”, recomienda el experto en liderazgo Douglas McEncroe.

Valores intocables

Eso sí, recuerda que “hay una parte de la cultura de la organización que es como su ADN y que no se puede cambiar nunca. Puedes cambiar muchos comportamientos, pero no la esencia de la empresa. Existen algunos elementos centrales que, si los cambiamos, hacen que ya no estemos ante la misma organización. Por ejemplo, hay organizaciones que valoran la investigación, eso no se puede cambiar. Otras el cliente, como NH. Tampoco se puede cambiar”, advierte McEncroe.

Un error habitual de los jefes que intentan crear equipos participativos es que al final la decisión última de qué ideas sirven y cuáles no la toman ellos. Sin consultar a los demás y, en el peor de los casos, sin explicar cómo se ha tomado la decisión.

Aunque como jefe, y como principal responsable de los resultados de la empresa, la última palabra debes tenerla tú, es importante que seas consciente de que la innovación requiere apertura de mente. Y que en la tuya, por enrollado que te creas, existen barreras que pueden limitar el desarrollo de las ideas más creativas y, por extensión, el de todo tu equipo. Algo que sucede con mucha más frecuencia de lo que cualquiera de nosotros pueda pensar y aceptar, porque lo hacemos de forma inconsciente.

“Nuestro cerebro está siempre aprendiendo, genera esquemas mentales que le ayudan a reconocer situaciones, resolver problemas y tomar decisiones rápidas. Es lo que llamamos pensamiento reproductivo, que es con el que trabajamos en cualquier actividad a la que estemos muy habituados y muy especialmente en nuestro trabajo. Este tipo de pensamiento nos permite ser eficientes, pero limita nuestra creatividad y capacidad para aprender nuevos modelos. El pensamiento reproductivo es el culpable de que no aceptemos aquello que contradice lo aprendido en el pasado”, explica Fernando Iglesias.

Pero, ¿cómo se evita algo que hacemos inconscientemente? Según los expertos, desarrollando entre todos las ideas individuales. Aprendiendo a crear en equipo.

“Si nos guiamos por el pensamiento reproductivo, terminamos juzgando rápidamente la situación en función de esquemas mentales adquiridos en el pasado. Para compartir realmente las ideas con el equipo, debemos aprender a cocrear, que significa pasar de mi idea a nuestra idea, poner las capacidades de todos para retar las ideas de cada uno, buscar soluciones juntos. En definitiva, escuchar de verdad”, comenta el director de Evocalia. Para conseguirlo, Fernando Iglesias propone aprender a dividir las ideas en fases:

La primera, es el momento en que generas tus propias ideas y recibes las de los demás. En esta fase hay que aplazar el juicio para permitirnos proponer el mayor número de ideas propias y dar las máximas oportunidades a las ideas de los otros.

A continuación, debes desarrollar todas las ideas, propias y ajenas. Incluso las que parezcan absurdas. “Al hacerlo, puedes descubrir aspectos inesperados en las ideas más absurdas. Al explorar lugares desconocidos, necesitaremos las capacidades y el apoyo de todos, más allá del rol que representa cada uno, necesitamos que, ante las ideas emergentes, todo el equipo ponga a funcionar su cerebro para hacer esa idea viable. Esto sólo sucede cuando se elimina la rivalidad y se pone a cien la colaboración”, explica Fernando Iglesias.

Al tratar de desarrollar las ideas de otros, debéis preguntaros “porqué si”, para ver las ventajas que puede proporcionar esa idea, y “cómo”, para descubrir formas de hacerla realidad. Esta práctica os ayudará a aceptar mejor las ideas más innovadoras, ya que son las que habitualmente descartamos con más facilidad, porque son las que retan nuestros esquemas mentales obtenidos en el pasado.

“Hacer realidad las innovaciones requiere un alto nivel de confianza y cooperación, las personas tienden a no proponer cosas distintas a menos que perciban apoyo del equipo. Lo habitual es que en las reuniones cada uno cuente su parte, defienda su gestión y explique los próximos pasos a dar. Los demás se limitan a preguntar, se da una situación de emisor-receptor, en lugar de plantear un reto y resolverlo desde las capacidades de cada uno. Hay una gran diferencia”, explica Fernando Iglesias.

Para que las reuniones sean más productivas, intenta sustituir afirmaciones por preguntas que permitan expresar y escuchar lo que dice cada uno. Así, en lugar de decir “yo haría...“, pregunta: “¿qué te hace tomar esta decisión?”; en lugar de “vuestra propuesta no sirve por... “, pregunta “¿qué objetivo os marcáis con esta propuesta?”; en lugar de “esto no se puede hacer... “ “¿cómo pensáis llevar a cabo esta parte? “Otra técnica es interpretar, que significa poner en palabras lo que hemos entendido, desde la duda, y validarlo con el que propone”, recomiendo Iglesias.

El siguiente paso será decidir con qué ideas os quedáis. Y, a continuación, intentarlas hacer realidad. Para ello, habrá que coordinar acciones, pero desarrollando únicamente los primeros pasos. Los planes de acción al uso están pensados para reproducir de forma eficiente procesos rutinarios. Cuando creamos, normalmente no podemos conocer de antemano todo el camino. Necesitaremos explorar primero y a medida que avancemos seremos capaces de determinar los siguientes pasos.

¿Puede y debe un líder compartir su posición de liderazgo, incluso con todos los miembros de la organización? La experiencia demuestra que ésta es una de las prácticas más complejas de adaptar, pero también es cierto que el resultado es una empresa dinámica, fuerte y muy muy innovadora.

Uno de los primeros en hablar del liderazgo compartido fue Peter Senge, creador del concepto de ‘ecología de liderazgo’, que significa que todos trabajen en colaboración al servicio de un objetivo común, mediante distintas comunidades de liderazgo. De este modo, pueden salir a la luz muchos líderes importantes que no forman parte de la alta dirección. Estos co-líderes buscan el éxito, pero no de forma individual, sino en conjunto.

Liderazgo en red

Aunque a brote pronto estas ideas puedan sonar un tanto utópicas, en realidad tienen mucha lógica y se ajustan perfectamente al momento actual. “Hoy existen muchos equipos transversales; para hacer un proyecto determinado se pueden necesitar personas de distintos departamentos. Cualquier empleado se puede convertir en líder de un proyecto durante un tiempo, mientras se mantiene ese equipo creado expresamente para ello. En nuestra consultora lo llamamos ‘hacer el ganso’. Los gansos se mueven en uve, no lidera siempre el mismo. Porque es más cansado. En Evocalia, que somos cuatro líderes, decimos, ¿quién hace el ganso en este tema?”, explica Fernando Iglesias.

Evitar riesgos

Que esta forma de ejercer como jefe sea lo ideal para crear empresas innovadoras y ágiles no significa que no implique algunos riesgos. El fundamental, que no haya unanimdad en la forma de entender el futuro. “Si hay dos líderes y uno dice blanco y el otro negro... cada uno tiene su verdad, ¿qué se hace? Incluso aunque estén bien compartidas las funciones, que uno lleve comercial, marketing y otro finanzas y recursos humanos, por ejemplo, al final uno de los dos va a tener más peso. Se quiera o no. Sólo si se ponen bien de acuerdo puede funcionar”, explica Carlos Alemany. De acuerdo y por escrito, como hicieron los fundadores de Atrápalo desde el principio.

“Otro problema es que la responsabilidad no es delegable y no es compatible”, advierte Carlos Alemany. En definitiva, la clave está en saber encontrar un perfecto equilibrio entre la libertad de dejar hacer y una supervisión sin interferencias.

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