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Disonancia cognitiva

Por qué debes adoptar decisiones coherentes en tu empresa

La teoría de la disonancia cognitiva, de Leon Festinger, se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de coherencia entre lo que hace y lo que piensa. Cuando esto no se cumple, aparece el conflicto.

Ana Delgado | 09/10/2017
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El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Cuando las decisiones que se asumen no están alineadas a esos valores que nos atribuimos, surge el conflicto o lo que Leon Festinger denominó la disonancia cognitiva. La mayoría no toleramos la incoherencia y el mecanismo más habitual para defendernos de ella es buscar argumentos externos que justifiquen esa decisión, lo que algunos llaman el autoengaño.

Dos elementos son disonantes si, por una u otra razón, no concuerdan bien. La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisión, una elección entre varias. Salvo que lo tengamos muy claro y las alternativas sean dos completamente opuestas, el hecho de descartar otras alternativas siempre produce tensión o la incomodidad de rechazar algo que también puede parecer oportuno o atractivo.

En el entorno de los negocios, la toma de decisiones es una constante que tanto puede usarse a favor como en contra. “En el mundo de los negocios, he observado que personas con una clarividencia notable, inteligentes y sensatos, cambian sus actos y posteriormente su opinión para justificar la actitud tomada”, afirma Javier Ortego, formador de empresas y seleccionado entre los 100 mejores profesores del mundo por The Economist Intelligence Unit.

Ortego llama la atención sobre el cambio de orientación estratégica en algunas empresas que pueden obedecer a causas muy diversas, como puede ser evitar el enfrentamiento con socios o directivos que piensan de manera contraria a la nuestra. “Es por esta causa por la que a menudo, en algunas empresas, acaban dictando la estrategia y dirección de la empresa, directivos o socios que, aunque no están tan cualificados como otros ni conocen la situación de manera completa, imponen su criterio”, dice Ortego.

Ante una situación como la descrita, la alternativa es buscar alguna justificación racional que nos permita salir “mentalmente airoso”. Ello, no obstante, no evitará la aparición de problemas ulteriores como la posible falta de entendimiento del resto de los colaboradores, la desmoralización o la pérdida gradual de consideración e influencia dentro de la organización.

“Al igual que el cerebro, cuyas decisiones se ven afectadas por las emociones y los conflictos, en las empresas puede ocurrir que sus decisiones estratégicas clave sean distorsionadas por comportamientos conflictivos o emocionales tan simples como el miedo al enfrentamiento, la huida de la discusión y otras”, concluye.

La disonancia en positivo

La otra parte de la disonancia cognitiva sería utilizarla en beneficio propio. Es decir, detectar disonancias en los demás y manipularlas hasta conseguir que actúen como esperamos de ellos. Va en línea con los postulados sobre la persuasión de Robert Cialdini. Según su principio de compromiso y coherencia, la mayoría tenemos el impulso de ser/parecer coherentes (incluso con sus propias declaraciones o posiciones expresadas anteriormente).

Utilizado esto como arma de influencia, entiende Javier Ortego que un directivo o cualquier persona podría conseguir lo que persigue de otra utilizando frases del estilo “no entiendo cómo tú, con una trayectoria tan brillante, has podido equivocarte en este trabajo”. La forma de llamar la atención sobre esa disonancia consigue, habitualmente, que la persona reaccione y se esfuerce en corregirla voluntariamente. Desde el punto de vista de Ortego, la estrategia es buena siempre que ambas partes salgan beneficiadas. En caso contrario, podría entenderse como falto de ética y manipulador.

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