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Marketing estratégico

Qué hacen los líderes para contrarrestar los ataques de la competencia

La primera máxima para conservar una posición de liderazgo en el mercado es levantar una muralla que evite cualquier ataque. La segunda, responder con contundencia a los retos de nuestros competidores.

10/12/2017
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“El líder es como un elefante atacado por un enjambre de abejas. Siempre es la abeja más grande y molesta la que se mantiene revoloteando a su alrededor”. Esta frase refleja a la perfección el continuo desgaste que sufre un líder en su lucha por mantener su posición de privilegio. Pero ¿qué puede hacer éste para defenderse con éxito de sus adversarios?

Blindar su mercado

El líder debe desarrollar una doble estrategia para conservar su dominio. Necesita defender su territorio y tiene que seguir ganando mercado. Nada más y nada menos. Un doble objetivo que puede cumplir mediante la combinación de varias actuaciones defensivas:

Fortalecer su posición. Debe defender su espacio de imagen y su espacio comercial, reforzando su posicionamiento con coherencia. En el posicionamiento que le ha permitido ser el líder tiene dos fortalezas muy importantes: sus productos y su marca.

Defensa de flancos. La competencia puede intentar introducirse en alguna área no ocupada por el más fuerte, con la idea de atacar después su principal mercado. Para evitar esta amenaza, el líder debe descubrir los posibles nichos y hacerse con ellos antes que los demás.

Debe tratar de cubrir todos los aspectos y formas posibles de la demanda para evitar la introducción de la competencia en mercados específicos. La extensión de la marca con productos descafeinados, desnatados, sin azúcar, los productos ecologistas... son ejemplos de cómo los líderes intentan disuadir a otras marcas de ocupar ese lugar. Así amplían el ámbito de la marca sin necesidad de crear otras nuevas.

Pero en la defensa de flancos tampoco se debe olvidar la ofensiva de precios. La competencia puede intentar hacerse con segmentos de consumidores que quieran acceder a productos de calidad similar por un precio inferior. O al revés: puede intentar atraer a segmentos de consumidores con un mayor poder adquisitivo si dispone de un producto de calidad superior al del líder.

Preparar su ataque. Si hay un aspecto en el que coinciden sin reservas todos los expertos es al afirmar que en marketing, como en la guerra, la mejor defensa es un buen ataque. Así, el líder debe ser el primero en actuar, en lugar de esperar a que el otro comience su ofensiva.

El conformismo es uno de los principales riesgos del líder, que a menudo se olvida de que todos los competidores son peligrosos y le pueden ir erosionando. Aunque éste parte con ventaja en la carrera por el mercado, debe ser capaz de sorprender continuamente, anticipándose a las necesidades de sus clientes. Él debe ser el primero en aportar novedades en productos, servicios y publicidad.

En este sentido, el líder debe ser generador de los cambios, dando satisfacciones al consumidor a través de la oferta que él como fabricante esté preparado para ofrecer.

Esta estrategia no siempre se debe aplicar en los mercados poco desarrollados. Si has creado un producto muy innovador y con un coste de lanzamiento muy alto, puedes esperar un poco para no quemar mercados que todavía están muy vivos. Es lo que están haciendo.

Contraofensiva. El contraataque es una necesidad táctica de cualquier líder ante la imposibilidad de prever todas las acciones de la competencia. Pero, en esta confrontación, quien ocupa la primera posición debe evitar dar al aspirante más oportunidades y notoriedad de las necesarias.

Defensa móvil. La defensa del líder no se debe limitar exclusivamente a su territorio, sino que también debe tener cubierta una ampliación del mismo. Es decir, debe proteger los futuros mercados que puedan servirle para su expansión, pero sin debilitar sus principales fuentes de ingresos.

Una forma habitual de ampliar cuota es anticipándose al posible interés futuro de los consumidores por ciertos mercados. En España, por ejemplo, no estamos tan sensibilizados con los productos ecológicos como en otros países, pero se sabe que es un mercado en crecimiento. Trabajar en ese sentido es una forma de anticiparse a mercados que van a tener éxito en el futuro.


Defensa de contracción. Otras veces, incluso las grandes empresas deben soltar lastre ante la incapacidad de defender todo su territorio. Así, algunos líderes se defienden de la competencia abandonando sus territorios más débiles y de menor importancia para reasignar recursos a defender los dominios más importantes. El problema de las marcas devaluadas o dispersas es que cada producto debe defenderse por sí mismo y es más vulnerable a las vicisitudes del negocio.

Incrementar la cuota

Una vez garantizada la protección de su principal mercado, el líder puede asignar parte de sus recursos a incrementar su cuota. Generalmente lo hace centrando sus esfuerzos en la innovación en productos o incrementando su presupuesto de marketing y su fuerza de ventas. No obstante, el incremento de la cuota de mercado no siempre es la estrategia más deseable. Únicamente lo será si ese aumento va acompañado de una mayor rentabilidad. El primero debe recordar que, además de defender su liderazgo en el mercado, debe ser líder en rentabilidad.

En este sentido, algunos expertos afirman que una vez superada una cuota de mercado límite (que sitúan en torno al 50%), la rentabilidad empieza a decrecer. Cualquier incremento de la cuota de mercado a partir de ese límite se hace a expensas de la rentabilidad.

Todo depende de factores como la atomización, la presencia de las marcas blancas, el índice de penetración, etc. En cada caso, a partir de una cuota dada, la masa crítica de los consumidores desciende y, sobre todo, se fragmenta. A partir de este punto de inflexión, la estrategia no se debe basar en el crecimiento, sino en el desarrollo de nuevos productos para públicos emergentes.

Lidiar en los tribunales

Además del riesgo económico que supone el incremento de la cuota de mercado, los líderes se pueden encontrar con otro problema: los tribunales.

Ante una amenaza de fuerte expansión de una marca, la competencia puede reaccionar intentando equiparar esta acción a una búsqueda de monopolio. Estos conflictos se resuelven en el Tribunal de Defensa de la Competencia, que puede echar por tierra toda la estrategia de crecimiento.

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Los tres principios del marketing defensivo

Existen tres principios que no debe olvidar nunca el líder para no perder su posición.

- Sólo el líder del mercado puede jugar a la defensiva. En cada mercado, sea un sector, un mercado local o un segmento específico, sólo hay un líder que esté posicionado como tal en la mente de los consumidores. Él es quien debe desarrollar las estrategias de defensa.

- El líder debe tener el valor de atacarse a sí mismo. Éste fortalece su posición al introducir nuevos productos o servicios que dejen obsoletos a los que ya existen en el mercado. Aunque esta estrategia puede implicar un sacrificio de las ganancias a corto plazo, siempre proporciona la ventaja de que se protege la participación en el mercado. Cualquier compañía que vacila en atacarse a sí misma acaba siempre perdiendo su participación en el mercado y, al final, su liderato en el mismo.

- Se deben bloquear los movimientos enérgicos de la competencia. Si el líder pierde la oportunidad de atacarse a sí mismo, casi siempre puede recuperarse copiando el movimiento de la competencia. Para ello, debe actuar de forma rápida, antes de que el atacante consiga consolidarse. Es más seguro cubrirse que quedar al descubierto.

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