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Muy práctico

Quiero montar un negocio: ¿Cómo traslado mi idea a un plan de empresa?

Si crees que el business plan es sólo un trámite obligado para pedir una subvención, convencer a un socio o conseguir un crédito... mal empiezas: es un documento que te ayudará a pulir y contrastar tu idea de negocio. Descubre en qué podría fallar tu proyecto antes de ponerlo en marcha.

Javier Escudero, Isabel García Méndez y Rafa Galán | 23/02/2018
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Un plan de negocio sirve para plasmar las ideas, para clarificarlas, aclararlas, pulirlas y contrastar, dentro de lo posible, la viabilidad de la empresa, es decir, que ayuda a hacerla técnica, legal y comercialmente interesante, y a que sea rentable, económicamente de beneficios y financieramente se pueda poner en marcha. Hay personas que hacen el plan de negocio sólo pensando en una obligación para conseguir una ayuda. Es como si hicieran un trámite.

“El primer error que intentamos corregir es que vean el business plan como una herramienta de reflexión acerca de su negocio. Muchos piensan que es un puro trámite, que es un documento en abstracto que lo tienen que hacer porque se lo van a pedir cuando vayan a presentar su proyecto delante de un inversor. Les insistimos en que es una herramienta de trabajo propia, de reflexión y de concreción, para identificar lagunas. Es un documento que no deben subcontratar”, destaca Mariona Ferrer, responsable de emprendeduría del Parque de Innovación La Salle.

Diseñar tu plan de negocio empieza por hacerte preguntas.

A la hora la preparar tu plan de negocio, antes de ponerte a echar números deberías plantearte bien cuestiones primordiales como definir tu mercado, analizar la oferta actual, la competencia y qué recursos necesitas. Una forma sencilla de iniciar esta ardua tarea es plantearte estas diez preguntas que te proponemos:

1. ¿Para quién estamos creando valor?

2. ¿Quiénes consideramos nuestros clientes más importantes?

3. ¿Qué valor ofrecemos a los clientes?

4. ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente estamos ayudando a resolver?

5. ¿Qué conjunto de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de clientes?

6. ¿Qué necesidades del cliente satisfacemos?

7. ¿A través de qué canales prefieren interactuar los segmentos de clientes?

8. ¿Cómo podremos aumentar la conciencia acerca de los productos y servicios de nuestra empresa?

9. ¿Cómo ayudaremos a los clientes para evaluar las propuestas de valor de nuestra organización?

10. ¿Cómo facilitamos a los clientes la compra?

Describe la oportunidad

“Debes dejar claro que hay un mercado bien segmentado con una necesidad mal cubierta y que nosotros podemos ofrecer una solución”, insiste Jordi Vinaixa, profesor de Creación de Empresas del Centro de Iniciativas Empresariales de ESADE.

Antes habrás hecho el análisis que te proponemos en el recuadro y habrás visto cuál es tu propuesta de valor. Es el momento de decir de forma clara, sin rodeos, en qué consiste y por qué es realmente una oportunidad de negocio. “La razón de ser del proyecto, la misión, debe ser clara y precisa, huye de las ambigüedades”, recuerda Escorne. ¿Qué es la empresa? ¿Qué objetivos tiene? ¿Cuáles son sus principales características?

Explica bien en qué consiste tu propuesta de valor. Para ello conviene realizar un análisis en profundidad de lo que vas a aportar al mercado.

Cuéntasela antes a otros

Tu idea de negocio puede ser la mejor del mundo… para ti. Y como carecemos del poder de la verdad absoluta, debes validar tu idea –antes de presentarla a futuros socios– recabando la opinión de terceros. Un error es hacer el proyecto y no compartirlo. Se deja como un documento interno de la empresa. Se debe enseñar y contrastar el plan con el mayor número de personas posibles, no sólo profesionales del sector en el que se desenvolverá nuestra empresa, sino también con familiares y amigos, ajenos al mercado. Escucha sus opiniones y comprueba si han comprendido la idea de negocio pidiéndoles que te la expliquen.

Entre las preguntas que se le deben hacer a nuestro crítico estarían: ¿a qué me voy a dedicar?, ¿cuál es mi elemento diferenciador en el mercado?, ¿cuáles son mis puntos débiles y fuertes?, etc. Así comprobaremos que la persona ha entendido el plan. Lo ideal sería que lo viera, además del que no domina la materia, un experto en planes de negocio, para saber si los contenidos y la estructura son coherentes, y un experto del sector específico.

Conocer el mercado

En ocasiones, no lo tienen ni cuantificado. “Dicen que no tienen competencia o si la hay la infravaloran. Los proyectos adolecen de contacto con proveedores, con potenciales clientes… Y todo eso, después se traduce en que las previsiones de ingresos no son realistas, no son fiables, no tienen base, porque no han prospectado el mercado, no han analizado seriamente a los competidores o no han buscado a sus potenciales clientes”, asegura Lydia Alonso, responsable de proyectos del CEEI de Asturias. Belén Flecha, también del Parque Tecnológico, añade que “todas las previsiones que hagan van a derivar del peor o mejor análisis del entorno en el que se van a desenvolver”.

Por tanto, deben estudiar a fondo cuál sería su mercado potencial. “Para averiguarlo, en muchas ocasiones se basan en información publicada y pocas veces hacen un trabajo de campo propio, que es la mejor información que les podría ofrecer para su previsión de ventas. Por ejemplo, establecer un contacto directo con quienes podrían ser sus futuros clientes o con los distribuidores con los que podrían trabajar, que son los que conocen el mercado, cómo un producto va a ser aceptado, cómo va a responder el cliente ante esa oferta, etc. Si estuvieran bien hechas todas esas cosas, la previsión de ventas en varios escenarios será, lógicamente, más acertada. Nunca al 100%, pero sí se acercaría bastante. Y eso lo echamos en falta”, sostiene Flecha. Ese análisis previo del entorno de mercado te servirá, por tanto, para definir tu plan de negocio y evitará ponerte a vender a ciegas, ya que sabrás a quién dirigirse.

Esta experta recuerda algo que se da por hecho, pero que se suele olvidar: “ Es necesario analizar a la competencia para saber qué están vendiendo, si tienen un producto muy parecido al nuestro, en qué se diferencia, qué políticas de marketing siguen, qué venden, a qué precio, con qué gastos, qué acciones comerciales desarrollan, etc. Y a partir de ahí, se puede estimar qué les cuesta a la competencia, en qué gasto está incurriendo para hacer todo este tipo de estrategias, etc. Todos esos datos son muy interesantes para nuestro plan. No sólo imaginar y calcular lo que nos costará la implantación y qué ganaremos, sino también estudiar a fondo ese entorno en el que nos moveremos”.

Ferrer, de La Salle, considera que “tienen muchas dificultades en mapear la competencia, en medir el mercado o en segmentarlo. Como tratamos a emprendedores tecnólogos, les insistimos que las tecnologías deben ser globales y no se pueden quedar midiendo sólo los mercados locales, aunque su intención sea sólo la de atacar el español”. 

Otra veces, “nos dicen que sí hay competencia, pero el análisis no lo tienen hecho. En el caso de emprendedores que vienen del mercado, muchos creen conocer muy bien el entorno en el que se moverán, pero desconocen muchos detalles. En la mayoría de los casos, se centran en analizar la competencia directa en cuanto a producto final. Y nosotros les llevamos un paso atrás y les preguntamos: ‘ ¿Hay tecnologías o tendencias que sustituyan tu desarrollo?’ Pueden considerar su producto o servicio muy innovador, pero para la misma necesidad, es posible que ya haya otra solución. Por defecto suelen estudiar y analizar empresas que estén haciendo lo mismo. Y eso es muy peligroso porque la competencia puede venir de otros mercados”.

Producto sustitutivo

Muchos emprendedores consideran competencia sólo aquellas empresas que prestan su mismo servicio, y así lo plasman en su proyecto. Este error se debe a que desconocen el concepto de ‘producto sustitutivo’: aquel que, sin ser idéntico, cubre la misma necesidad.

Una empresa de turismo náutico en una ciudad, aún siendo la primera, tiene competencia. Primero, cubre una demanda de ocio; segundo, de práctica deportiva, y tercero, de práctica deportiva al aire libre. Aunque no exista ninguna otra en la zona que ofrezca piragua o windsurf, sí tendrá competencia en las categorías de oferta deportiva y de ocio. Otro ejemplo clásico es la relación entre cine, teatro y fútbol televisado. Los dos primeros bajan en el número de espectadores cuantos más partidos se retransmitan y mayor sea su interés. Es probable que los planes de los empresarios teatrales no contemplaran al fútbol como potencial competidor.

Visión consensuada

Belén Flecha, técnico senior de proyectos del Parque Tecnológico de Asturias, añade que “lo primero que les decimos es que el plan de empresa debe ser un ejercicio que trabajen entre todos, que tiene que servir para consensuar la visión que tienen del nuevo proyecto. En ocasiones, aquellos emprendedores que no están de acuerdo con lo que se está haciendo acaban apartándose del proyecto. Y consideramos que eso es un éxito, porque si, al principio, empiezan a surgir tensiones entre ellos, con el tiempo esas asperezas pueden enviar al traste a la nueva empresa. De los emprendedores que se quedan, en ese esfuerzo que han demostrado, suelen acabar entendiendo qué habilidades tiene cada uno y se produce un reparto bastante amigable de las funciones”.

¿Quiénes lo ponéis en marcha?

Presenta a los promotores del proyecto, indicando el cargo que van a ocupar, su experiencia académica y los méritos que justifican la confianza en ellos. Para muchos inversores ésta es una parte fundamental, porque va a ser el equipo gestor quien marcará la diferencia entre que una buena idea se ejecute correctamente o no. En esta parte se explicarán brevemente sus méritos; en los anexos se incluirán sus currículums completos. La idea es reflejar que tenemos un equipo, que tiene lo que hace falta para aprovechar esa oportunidad y no otra y que, aunque tenemos soluciones, también somos capaces de detectar posibles carencias o problemas futuros pero que sabemos dónde buscar la respuesta o la solución.

¿Cómo vas a vender?

La mayoría de los planes de negocio tiene su punto fuerte en la descripción y explicación de las tareas y servicios que hará la empresa. Es el que domina el promotor y lo detalla llegando a ocupar el 40% del plan. La parte de la comercialización –cómo voy a vender, por qué me van a comprar, etc.– suele ser mucho más pequeña. El plan debe estar equilibrado entre sus distintas áreas e incluso debe poner mayor énfasis en cuáles son los elementos diferenciales o de mejora que ofreceremos para atraer a los clientes: por ejemplo, la calidad, la ubicación, la promoción, la mejora en el precio....

Muchos emprendedores se centran más en la descripción técnica (qué y cómo lo vamos a hacer), pensando en que es tan buena su idea de negocio que solo con eso van a conseguir vender. Pero la clave está en traducir todo eso en una solución a un problema. En ese punto flojean los planes porque también es la parte que menos dominan. Y es muy importante conocer a tu cliente, qué ventajas tiene tu producto, cómo se lo vas a ofrecer, quién te va a comprar, por qué…

Es cierto que el plan sirve para conseguir una subvención, convencer a un socio inversor... Y, dependiendo de a quién se lo vayas a presentar, destaca en el resumen ejecutivo los tres o cuatro aspectos que más le puedan interesar. Por ejemplo, si la subvención está orientada al desarrollo local, resalta los aspectos dinamizadores de tu proyecto (creación de empleo, proveedores). Si buscas el apoyo de un inversor, subraya aspectos como la estructura financiera, las formas de entrar y salir del capital o el retorno de la inversión. O si es para un cliente, averigua qué aspectos le interesan más, cuáles son sus necesidades, y destaca las ventajas o beneficios que les aportará tu producto o servicio.

Quien analice el plan deberá saber, tras haber leído las primeras páginas, a qué se dedicará la empresa, cómo venderá, por qué le comprarán, quiénes la promueven, cómo se van a financiar... Responderá a las dudas que pudieran surgir. Y luego destacar unas características u otras, dependiendo del destinatario.

Beneficio para el cliente

Ferrer, de La Salle, subraya que, en su caso, al ser emprendedores tecnólogos, “basan sus presentaciones en las especificaciones de sus productos y se olvidan de los beneficios para el cliente. Les insistimos en ‘no me hables de las características técnicas, sino de los beneficios para el cliente. Ponte en su lugar’. En principio, no lo ven clave, porque para ellos lo importante es la tecnología que desarrollan”.

Flecha, del Parque Tecnológico de Asturias, destaca que “les animamos a que hagan el trabajo de campo, a que conozcan en vivo el mercado, a que lo palpen de primera mano. Eso les permitirá plasmar en el plan cómo va a reaccionar el mercado ante la oferta que le van a lanzar. Hacer ese trabajo previo les ayuda a situarse en el mercado y ser conocidos antes de lanzarse. Y también les servirá para saber si el mercado estará maduro para recibirles con garantías por si tuvieran que reorientar sus planteamientos”.

Y recuerda que, como son proyectos innovadores que surgen en entornos tecnológicos, suelen ser emprendedores muy técnicos. “Y nuestros consejos son siempre que busquen socios que puedan facilitarles la entrada al mercado. En ese sondeo previo de búsqueda de socios comerciales, industriales, tecnológicos, etc., contar con su experiencia y su opinión cualificada sobre nuestra innovación es clave”.

Plan de marketing

Es una parte fundamental del plan: no basta con tener una idea genial, una necesidad sin satisfacer, sino que además vamos a saber venderla. Por eso, antes habremos realizado un estudio de mercado para detectar:

  • Quién es mi público potencial. A quién me dirijo, qué espectro de población, franja de edad, sexo, zonas geográficas…
  • Pasillo de precios. El que propone Dinwoodie variará en función de tres conceptos: si es un mismo producto que ya está en el mercado, pero que va a cubrir necesidades nuevas que hemos detectado, el precio será más bajo porque es más fácil de imitar. Si es un producto diferente que va a cubrir necesidades que ya cubren otros productos, pero de otra forma, el precio también será bajo, por la misma razón. Si es un producto diferente que va a cubrir otras necesidades que hemos detectado, entonces sí podremos poner un precio más elevado.
  • Quién es nuestra competencia. Aquí debemos incluir quién está haciendo algo similar a lo que queremos hacer y en qué se diferencia nuestra propuesta de lo que actualmente se ofrece, bien porque el público objetivo sea diferente, bien porque vamos a cambiar el canal de distribución, bien porque hemos detectado un hueco sin cubrir. “Un buen análisis de la competencia nos permite también conocer cuáles son nuestras debilidades”, insiste Escorne. Para explicar este análisis de competencia podemos recurrir al mapa de la experiencia del cliente propuesto por Dinwoodie en el recuadro.
  • Establecer el precio de venta. Es decir, aquel que nos deje un margen de beneficio. Para fijarlo, una vez que hemos determinado nuestra clientela, el pasillo de precios y el precio de nuestra competencia, tenemos que aplicar la fórmula: margen bruto unitario = precio de venta unitario – coste variable unitario. El coste variable no es igual si es una empresa comercial, una de servicios u otra industrial. En el primer caso, el coste variable es el mismo del producto más los gastos de aprovisionamiento. En el segundo, al haber un proceso de fabricación es necesario sumar al coste del producto el coste de la mano de obra en la elaboración. En el caso de una empresa de servicios, al ser más intangible también resulta difícil determinar el precio, pero en cualquier caso hay que contar con el de la mano de obra.
  • Previsión de ventas. Hay que tener en cuenta las temporadas altas y bajas del negocio. Lo mejor es hacer una previsión a la baja para no pecar de optimistas. Debe hacerse una previsión del primer año mensual y luego una previsión de tres a cinco años. Realízala en tablas y ten la precaución de volverlas a incluir en el plan financiero.
  • Cómo lo vamos a distribuir. Explicar los canales de venta que utilizarás.
  • Cómo lo vamos a contar. Tienes que explicar cómo vas a comunicarlo. Se puede estructurar de la siguiente manera:
  1. Descripción detallada de la marca y del logotipo y definición de nuestra marca.
  2. Política de promoción: ferias y congresos, programas de patrocinio, esponsorización...
  3. Acciones de marketing directo y de telemarketing.
  4. Publicidad en medios especializados y generalistas.
  5. Relaciones públicas.
  6. Red de ventas.

Realiza también una previsión mensual y otra trianual de los gastos en marketing. En el plan de empresa que encontrarás en nuestra web, puedes ver ejemplos de tablas.

Que no fallen los números

Conseguir liquidez. Ese es el objetivo que debe marcarse a fuego todo emprendedor. Los principales problemas vendrán por temas relacionados con la liquidez, porque al ser empresas nuevas sus productos están poco maduros en el mercado y las reglas de juego con sus proveedores y clientes no están aún consolidadas. Y, por tanto, tendrán grandes necesidades de liquidez para poder abordar todo lo que tengan planificado y para hacer frente a las contingencias que van surgiendo, que suelen ser muchas.

Lo primero que debes calcular es qué inversión inicial necesitarás para arrancar. Si un emprendedor no es capaz de buscar y obtener suficientes recursos, ya sean propios o externos, que le den credibilidad al proyecto, mal empieza. Otro error inicial durante la búsqueda de recursos es intentar financiar todo el proyecto en una fase.

El segundo punto que deben asegurarse es un fondo de maniobra suficiente para los primeros meses de actividad, mientras no hay ingresos. Y sobre todo para evitar los desfases entre la previsión de ingresos y gastos. Cuando facturan piensan que van a tener el dinero enseguida y puede que los clientes tarden en pagarles o directamente se conviertan en morosos. Se les acaban descuadrando todos los números y el poco dinero que tienen de fondo de maniobra les hace entrar en números rojos.

¿Qué puedes hacer? Calcular un porcentaje de impagados en la previsión de ventas. “En el plan, suelen poner que lo venderán, pero ¿qué pasa con los clientes que no pagan? Deben tener previsto que no todo lo que vayan a vender lo van a cobrar a tiempo.

Más allá de los costes fijos

Los problemas no vienen sólo en la fase de planificación económica-financiera, sino también en el día a día, cuando el negocio ha comenzado a andar. Desconocen la diferencia entre tesorería, gasto, pago, cobro, ingreso, beneficio, etc. No saben muy bien para qué sirven los indicadores básicos de tasa de retorno, punto muerto, etc. Confundir todos esos conceptos les hace endeudarse demasiado pudiendo llegar a creer que tener mucha tesorería, en un momento dado, significa tener muchos beneficios y pueden empezar a gastar, cuando en realidad no es así.

Ese desconocimiento les lleva también a no saber cómo se aplican las amortizaciones a la hora de hacer inversiones en activos fijos. Incluso cuando las cosas van bien y hay tesorería empiezan a hacer compras e inversiones sin planificar y no se dan cuenta que muchos activos fijos al final suponen unos gastos fijos cautivos durante mucho tiempo debido a gastos de mantenimiento, asesoramiento, formación, consumibles, etc. No se suele analizar bien si ese activo se va a utilizar todo el tiempo o si es más conveniente alquilarlo, comprarlo o externalizarlo. Suelen cargarse mucho con gastos fijos porque piensan que todo debe estar dentro de la empresa y no analizan la posibilidad de externalizar servicios.

Otra cuestión que no se suele prever en los planes de tesorería son los pagos relativos a impuestos. Se piensa que todo lo que hay en la tesorería son beneficios y no se prevé una partida para pagar el IVA y la Seguridad Social.

Tu plan económico–financiero

Redactar esta parte con tablas y hojas de cálculo intercalándolas en el texto, insiste Sebastián Escorne. Además debe incluir:

  • La inversión inicial. Vendrá determinada por los planes de márketing, de producción y de recursos humanos. Deberá constar del:
  1. Activo fijo. El inmovilizado material (inmuebles, instalaciones, equipamiento), inmovilizado inmaterial (patentes, leasing, aplicaciones informáticas), inmovilizado financiero (si hay algún tipo de fianza o inversión de otro tipo), los gastos de establecimiento (sólo en el caso de empresas que empiecen su actividad).
  2. Activo circulante. Deudas, existencias… Serían las inversiones necesarias para la puesta en marcha del negocio, pero que tienen rotación inferior a un año.
  • La forma de financiación de esas inversiones. Se puede distinguir entre pasivo fijo (capital propio, financiación ajena a largo plazo (préstamos, leasing, inmovilizado a largo plazo…), subvenciones) y pasivo circulante.
  • Cuenta de resultados para tres o cinco años (dependiendo del tipo de empresa). Es la diferencia entre los ingresos y los gastos. Los ingresos vendrían por las ventas del producto o del servicio y los gastos se dividirían entre fijos y variables y dependen de cada tipo de negocio. Aunque, en general, entre los fijos entran las amortizaciones de los créditos, el coste del mantenimiento de la oficina, los salarios fijos o los costes sociales. Entre los variables, pueden incluirse el consumo de energía y la mano de obra indirecta.
Plan de producción

Detallaremos el desarrollo logístico de nuestra idea: tanto si implica producción industrial, como si afecta a distribuidores o la tecnología que utilizaremos. Ojo con este punto. Lo que tenemos que hacer aquí es avanzar los datos que puedan ser públicos y que deban ser conocidos por el inversor, nunca más de lo necesario y, por supuesto, sin revelar el know how, para no incitar a la copia.

  • Descripción del proceso de producción del producto (cómo se va a hacer, en qué instalaciones, con qué medios) o del servicio (cómo vamos a prestar el servicio…). Si tenemos patente o software propio es el momento de decirlo.
  • Proceso de compras. Qué materia prima vamos a necesitar y dónde la vamos a adquirir, quiénes van a ser nuestros proveedores y cómo vamos a relacionarnos con ellos.
  • Infraestructuras necesarias. Descripción del material e instalaciones que se requieren para llevar adelante el negocio.
Plan de RR.HH

En el resumen ejecutivo y en la primera parte, en la de descripción del producto, hemos aventurado al equipo promotor. Aquí hablaremos del resto del personal necesario. Hay que dejar constancia de estos puntos:

  • Organigrama. Descripción de los puestos y número de personas que entrarán a formar parte del proyecto.
  • Descripción de las funciones y tareas a desarrollar y perfiles buscados.
  • Proceso de selección.
  • Condiciones laborales. Salarios, turnos, situación jurídica, tipos de contrato.
No te quedes sin plan B

Que fácil sería todo si se cumplieran nuestras expectativas, si acertáramos al cien por cien en todas nuestras predicciones, si el mercado se comportara como hemos planificado, si vendiéramos como imaginamos, si los proveedores y clientes cumplieran los plazos, si… Pero, ¿qué ocurriría si uno o todos los supuestos fallasen?

¿Está preparada tu nueva empresa para la pérdida de tu mejor cliente o para la negativa de tu socio financiero de inyectar más dinero o para hacer frente al retraso en los pagos de tus clientes o a la entrada en el mercado de un competidor financieramente más fuerte que tu? Esos supuestos son sólo algunos ejemplos para los que deberías tener preparada, al menos, una alternativa.

“Los planes de negocio fallan porque la gente suele plantear muchas expectativas de lo bien que pueden ir las cosas y dedica muy poco tiempo a analizar cuándo no van a ir tan bien. No se suelen hacer planes de alternativas para cuando el negocio no va bien y pueda seguir funcionando. Por tanto, es recomendable establecer planes B por si entra un competidor con más pulmón financiero que el mío y me copia o por si, llegado el momento, vendo mi negocio y me mantengo como gestor del proyecto, etc.”, sostiene De la Fuente, tutor de proyectos en el Instituto de Empresa. “Me gustan más los planes realistas, tirando a pesimista, en el que se planteen tres o cuatro alternativas, por si el primer proyecto falla. Siempre hay que tener un plan B. El riesgo está en enamorarse de tu idea, verla tan idealizada que no te permite ver por dónde te van a venir los golpes”, advierte.

Ferrer, del Parque de Innovación La Salle, considera que “ los planes de contingencia dan una idea a los posibles inversores de que el emprendedor es muy imaginativo y tiene recursos frente a los imprevistos. Todo inversor sabe que está frente a una start-up y la incertidumbre siempre está ahí y la conocen. No obstante, siempre es bueno saber cómo se enfrentará ese equipo al riesgo de los inicios”.

La peor situación posible

Flecha, del Parque Tecnológico de Asturias, recuerda que tal vez una de las cosas que más se arrepientan los emprendedores tiempo después “es de no haber hecho una previsión lo más ajustada posible a la peor situación que se pueda dar de los flujos de caja, es decir, de cuándo va a entrar y salir el dinero y con qué dinero nos vamos a encontrar. Podemos hacer varios escenarios, pero en el peor de los casos ¿qué pasará? ¿cuándo va a entrar dinero? y ¿qué necesidades voy a tener de financiar a corto esa liquidez?”.

¿Quién no ha oído hablar de la necesidad de adaptarse al cambio? Pues en un plan de negocio, se hace aún más evidente. Es un error ceñirse al plan de empresa y enrocarse en élSon necesarias la flexibilidad y la agilidad de pensamiento para salirnos del plan de negocio.

Como propone De la Fuente, “hay que tener mucha cintura para adaptar rápidamente tu modelo de negocio –que no cambiarlo– a las nuevas exigencias del mercado. Sobrevive el que se adapta al cambio. Y para hacer eso debes haber estudiado las alternativas”.

Ante todo, anticípate

Para Ferrer, “cuando los proyectos empresariales que nos llegan al Parque de Innovación La Salle comienzan a andar, les decimos que focalicen objetivos, que prioricen, que tomen decisiones, que se anticipen al mercado haciendo análisis a corto, medio y largo plazo. Siempre les preguntamos que, además de lo que tienen planificado, en qué otras alternativas están trabajando, por si su primera opción falla o se ralentiza su desarrollo o hay problemas. Mientras, siempre deben plantearse ¿qué otras alternativas tienen para ir subsistiendo, llegado el caso?”.

El plan debe revisarse a corto plazo. “La empresa es un ente vivo, que está continuamente explicando sus proyectos a terceros y, si no lo tiene actualizado, no se corresponderá con la realidad del mercado”, dice Ferrer.

Muchos emprendedores, una vez que han finalizado su plan, lo guardan y no vuelven a utilizar. “El plan de empresa debe ser la referencia para saber dónde están o cuánto se han desviado de lo previsto tras los primeros meses. Y hay que dar por seguro que nos vamos a desviar, y bastante, de lo previsto en el plan, por mucho que se hayan estudiado y analizado todas las variables. Eso no significa que el plan haya sido inútil. Ahora nos permitirá saber si los datos son positivos o negativos, si la línea principal de ingresos que preveíamos ha fallado y por el contrario una línea que teníamos catalogada dentro del bloque de ‘otros’, por ejemplo, supone el 50% de la facturación. Nos dirá si frente a los cobros a 30 días, los ingresos los tenemos a 60. Toda esa información de la realidad contrastada con nuestro plan nos permitirá reaccionar y tomar decisiones con un referente y sobre una base conocida. Esto nos obligará a actualizar el plan para tener una nueva foto de nuestra situación real.

Además, la calidad del catálogo también debe estar en armonía con el prestigio de la empresa que lo lanza, porque, el catálogo además de ser un instrumento de venta, refleja la imagen de la empresa. Su logotipo, sus colores y su personalidad deben quedar bien identificados en el catálogo.

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