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Plan de choque para que no suponga una tragedia en tu empresa

Qué hacer si pierdes a tu cliente principal

Por culpa propia o por otras circunstancias, una de las peores pesadillas de cualquier emprendedor es perder a su principal cliente. Si te ocurre, traga saliva, respira y piensa que todavía estás a tiempo de recuperarlo, buscar otros o gestionar la situación satisfactoriamente.

24/06/2008
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El día que tanto temías ha llegado. Sabías que no podías descargar tanto peso de la facturación y recursos en un solo cliente, el mismo que ha decidido abandonarte cuando menos lo esperábas. ¿Qué hacer?

En primer lugar, como insisten todos los expertos, que no cunda el pánico. Es cierto que esta situación no debería haberse dado nunca, “es insano que se produzca esa monopolización de nuestros servicios por parte de un cliente, hay que diversificar el origen de los ingresos y con ello los riesgos”, recuerda Juan Carlos Alcaide, director del Instituto de Márketing de Servicios, aunque como reconoce, “son pocos los gestores empresariales capaces de tomar en frío la decisión de recortar pedidos de un buen cliente”.

La cartera ideal
No existe una fórmula mágica para establecer el portafolio ideal. Depende de cada sector. Los hay que cambian de proveedor cada trimestre y los que establecen acuerdos a largo plazo. Por eso la clave estaría en fijar un análisis de riesgo-coste, basado en la famosa regla de Pareto, según la cual el 80% de las ventas de una empresa se consiguen con el 20% de la cartera de clientes. Para Jaime Muñoz, director de Programas Comerciales de EAE, “si tienes un 80%/40%, desaparece el riesgo por pérdida de cliente, pero aumentan los costes de gestión y de servicio. Pero si tienes un 80%/10%, el riesgo es muy elevado porque la fuga del cliente afecta a la cuenta de resultados”.

Para Alejandro Martín, “lo que debes intentar siempre es que el riesgo sea variable para obtener una cartera sana. Una propuesta interesante podría ser la siguiente: los clientes A son el 20% del total y suponen el 60% de tu facturación; a los clientes B les corresponde el 60%/30% y a los C, el 20 %/10 %. La composición, finalmente, variará en función de factores tan diversos como la naturaleza del negocio, la competencia o los riesgos y los gastos de gestión que estemos dispuestos a asumir”.

A cada uno según su importancia
Carlos Torrecilla, profesor de Dirección de Márketing de ESADE, divide a los clientes en función de lo que aportan. El cliente de estructura o aquel con el que se paga el 80% de la estructura. Es un usuario o comprador cautivo, pero, si se va, es el más dañino y difícil de sustituir, porque el resto de los clientes estructuras del mercado suelen estar cautivos en otras compañías. Deja poco margen, ya que se ajustan mucho los precios, pero proporciona tal cantidad de volumen que ayuda a seguir en funcionamiento. Por ejemplo, en el caso de una consultora sería una multinacional, para un fabricante de sillas, una compañía aérea y para una escuela de negocios, las licenciaturas.

El cliente de margen. Es el ocasional. Suele encargar un volumen más o menos grande donde puedes cargar mucho margen. Son los más interesantes a corto plazo, fieles, pero nunca cautivos. Recuerda que cada vez que se consigue a uno, hay que luchar con el resto de la competencia. También que no es difícil captarlos, si bajas los precios. Para una escuela de negocios serían los cursos puntuales de formación; en el caso de una consultora, ese cliente puntual que pide un plan de negocios o de formación y que puede llegar a convertirse en un cliente de estructura; si se trata de la fábrica de sillas, hablaríamos de los clientes individuales que quieren comprar alguna.

El cliente de imagen: suele ser una institución pública o similar que te interesa tener por la credibilidad e imagen que transmites al resto de tus clientes. Da muy poco margen. Para una escuela de negocios o una consultora, sería acuerdos con un gobierno comunitario o con algún Ministerio. En el caso de la fábrica de sillas, su cliente de imagen puede ser, por ejemplo, la Fórmula 1.

Por último, atendiendo a la disección de Carlos Torrecilla, la cartera de clientes debería permitir pagar la estructura (30% de los clientes de estructura), obtener rendimiento (30% de los de margen) y alcanzar posicionamiento (30% de los clientes de imagen).

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