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Cómo hacer frente a una declaración de guerra de precios

¿Quién da menos?

La respuesta a una declaración de guerra de precios suele ser un contraataque con ofertas más agresivas que la competencia. Una reacción de alto riesgo si no se tiene en cuenta el impacto de una reducción de precios sobre los beneficios de la empresa. Te explicamos cómo valorar ese coste y cómo afrontar la batalla.

23/07/2008
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Marzo de 2008. Vodafone inicia una guerra de precios en el mercado de Internet móvil con una oferta de 19 euros al mes por 200 megas de navegación.Junio de 2008. Jazztel contraataca con un precio de 15 euros al mes por los mismos megas. A los pocos días responde Telefónica con un producto a 10 euros al mes para 100 megas. Se acaba de iniciar una nueva guerra de precios... ¿El objetivo? Conseguir la mayor cuota de mercado en un segmento aún virgen.

¿Aumentar ventas o beneficio?
Las empresas de telecomunicaciones, las entidades financieras y las aerolíneas han protagonizado en los últimos años estos tira y afloja entre empresas en un escenario comercial de guerra de precios. Y eso a pesar de que la experiencia demuestra que en estas batallas todos los implicados tienen algo que perder y poco que ganar.

Lo primero que se sacrifica es una buena parte de los beneficios. Entonces, ¿por qué se dejan arrastrar las empresas por estas dinámicas? “Son decisiones que a menudo se toman sin analizar las consecuencias y que vienen motivadas por un enfoque en la cuota de mercado. Es decir, se pone toda la atención en el volumen de ventas, pero ¿qué pasa si la competencia reacciona con una bajada de precios? Puede ocurrir que al final todos tengan la misma cuota y estén ganando menos dinero”, asegura Felix Krohn, director general de Simon-Kucher España, consultora de Estrategia y Márketing. Claro que también hemos visto otro resultado bien diferente para este tipo de guerras, como la que han protagonizado recientemente las aerolíneas EasyJet o Ryanair, que se han merendado una importante cuota de mercado de grandes compañías de aviación. Y lo han conseguido gracias a la estrategia de unos precios muy agresivos y a la reticencia inicial de las aerolíneas de bandera, como Iberia, a reducir sus precios.

Analiza bien el terreno
¿Cómo actuar, entonces, si un competidor nos declara una guerra de precios? ¿Renunciamos a una parte de nuestro mercado? ¿Sacrificamos el beneficio? La respuesta depende de muchos factores:

La reacción de tus clientes. La elasticidad del precio de tus productos (respuesta de la demanda a un cambio en el precio) es el primer indicador que te ofrecerá alguna pista sobre cómo actuar.

Un error muy común al entrar en una batalla comercial es dar por sentado que una reducción en el precio implica directamente una subida de ventas. No siempre es así. “Antes de tomar una decisión, debemos hacernos preguntas que ayuden a anticipar la respuesta del cliente. Por ejemplo, si bajo el precio el 10%, ¿cuánto va a subir la demanda?, ¿cuánto más tendría que vender para compensar la pérdida de ingresos que sufriré al bajar los precios?”, aclara Felix Krohn.

En estos casos, por regla general, te interesa hacer un descuento cuando al reducir un poco el precio se produce una fuerte reacción en los consumidores; aumenta mucho la demanda. “Y esta respuesta depende, fundamentalmente, de lo que vendas. Si nos movemos en un mercado con artículos muy poco diferenciados (los commodities o de primera necesidad), una leve variación en los precios puede generar notables alteraciones en las ventas”, añade el director general de Simon-Kucher-España.

El origen del conflicto. Otra clave fundamental para decidir acertadamente la estrategia más beneficiosa la encontrarás en las motivaciones que han llevado a tu competidor a iniciar esa batalla.

Es necesario analizar si la guerra de precios se produce por una situación del mercado (descenso del consumo o una demanda inferior a la oferta) o por un cambio tecnológico que le permita a tu competidor ajustar mejor sus márgenes.

“La diferencia es importante. Si se ha producido una caída de la demanda, habrá que valorar si nos interesa más intentar reactivar las ventas por precio o ajustar la producción a un nivel inferior para no perder rentabilidad. Pero si un competidor ha introducido una mejora en sus procesos de producción o distribución, tendrás que buscar respuestas estructurales, e innovar también, porque la ventaja del competidor se mantendrá en el tiempo y no vas a poder aguantar una guerra de precios más bajos frente a alguien que ha ajustado mejor sus costes que tu”, advierte Javier Rovira, profesor de Estrategia y Márketing de la escuela de negocios ESIC y socio-director de Know How Consultores.

Las reacciones de la competencia. Cuando una empresa se siente amenazada por una ofensiva en los precios, suele reaccionar intentando mejorar la oferta. Se inicia así una espiral de la que cuesta mucho salir. Antes de entrar en este torbellino, se debe prever si la competencia tiene la suficiente capacidad para reducir aún más sus precios y si vamos a ser capaces de aguantar la presión para no poner en riesgo la viabilidad de nuestra empresa, como le ha sucedido a Vueling, incapaz de hacer frente a la presión de compañías aéreas expertas en low cost.

Los sectores más calientes
“Por concepto, una guerra de precios puede afectar a cualquier tipo de mercado, aunque son más frecuentes en los segmentos de productos de gran volumen, en los que, si se reduce el consumo, los implicados tienen que defenderse con uñas y dientes. En los commodities, los consumidores son poco fieles a las marcas y una variación en el precio supone su huida hacia la empresa más competitiva en precio”, explica Javier Rovira.

Además, “hay que tener en cuenta si estamos trabajando con un producto que sea fácil de reemplazar por otros o no. Hay que tener en cuenta que algunos artículos no compiten exclusivamente con su propio segmento, sino que pueden competir con productos sustitutivos. Si los productores de pavo bajan su precio por sobreproducción, puede afectar al mercado del pollo. El fabricante de pollo está mirando a sus competidores directos y resulta que quien le quita mercado es el de enfrente”, ejemplifica el profesor de Estrategia y Márketing de ESIC.

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