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Entorno

¿Están condenados los emprendedores a vender sus startups?

Dicen que hay emprendedores que crean empresas sólo para venderlas. ¿Cuánto hay de razón en esto? ¿Cuánto hay de mito?

Pilar Alcázar y Rafa Galán | 01/03/2018
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"Es cierto que algunos emprendedores ya piensan en vender la empresa antes de montarla, pero muchos otros tratan a sus startups como hijos. No quieren que entren inversores para no perder el control y menos venderlas, algo que significaría desprenderse de ellas”, apunta Rubén Colomer, cofundador de la aceleradora Plug and Play Spain.

¿Por qué, entonces, todas las empresas de éxito (BuyVip, Privalia, Idealista, La nevera Roja, Sin Delantal...) acaban en manos de un líder internacional? ¿Están abocadas las startups españolas a integrarse en proyectos de fuera? La respuesta es unánime. Sí, lo están. Pero eso no significa que sea algo malo. “Al final la salida de cualquier startup en general suele ser la venta. Es difícil y complicado que un país como España pueda generar startups que sean supergrandes. En ese aspecto, aquí lo único raro es que todas las están comprando corporaciones internacionales y que los grandes corporates españoles podemos decir que estamos un poco despistados en este mundo de las startups”, explica Carlos Blanco, emprendedor e inversor. Que añade: “Pero vender no es un fracaso del emprendedor. Todo lo contrario. Es algo positivo y es ley de vida”.

Lo habitual es que la venta se produzca cuando un proyecto emprendedor va bien en el mercado y ha tocado techo. Necesita nuevas inyecciones de capital para seguir creciendo y no dispone de recursos propios para ello. “En un caso como el de Privalia, los fundadores se dicen ‘con los medios y recursos que tenemos y habiendo una oportunidad mayor en el mercado, nosotros no podemos lograrlo. Entonces, necesitamos que alguien más grande pueda llevar a cabo esa visión que tenemos nosotros’. Eso puede ser un criterio. El otro puede ser el interés de alguien por comprarte... Al final, es el mercado el que te lo va diciendo”, explica Gonzalo Ulloa, socio fundador del bufete U and Law.

¿Y si no quiero vender?

Llegada una situación en la que se busca capital para crecer, la alternativa a la venta a un tercero es la salida a Bolsa. Una posibilidad que claramente el ecosistema emprendedor español no pone nada fácil. “Sólo eDreams tomó esa alternativa y no fue bien. Y Neurona, una compañía de telecomunicaciones que ha salido al MAB. Que no haya un mercado alternativo bueno en España perjudica el tema de salidas a Bolsa. El MAB no lo es. Los emprendedores españoles no tienen esa opción con la que sí cuentan los ingleses, franceses y americanos”, comenta Carlos Blanco.

De momento. Porque también es cierto que llevamos menos camino andado. “Hay un problema de madurez. Del tiempo que llevamos. Hay emprendedores buenísimos y estas cosas llevan su tiempo”, comenta Gonzalo Ulloa.

¿Hay falta de ideas propias?

Otra barrera que se apunta a menudo para el crecimiento de los proyectos patrios es que la mayoría se basan en copias de otros de fuera (Privalia reprodujo las ventas flash que inventó su actual comprador, Vente-Privée), abren el mercado local y terminan en manos del líder con el trabajo ya hecho. Y no se puede aspirar a liderar un mercado cuando se ha copiado a un gigante. “Eso es lo que ha hecho Privalia, lo que ha hecho Trovit, lo que ha hecho Idealista... Acabar en manos del líder es el final de las compañías de éxito españolas. Y es el mejor final porque es muy complicado que compañías como Privalia, u otras que no lo han conseguido en 10 o 15 años, ser tan grandes como para salir a Bolsa. No pueden hacer otra cosa”, apunta Carlos Blanco. Y añade: “Pero nadie crea una compañía pensando en venderla el día uno. Cuando uno monta una startup, su objetivo es crecer, facturar, crear un negocio rentable”.

Además, “no todas las ideas que salen son copiadas, aunque sí es cierto que hay menor riesgo en plagiar un modelo de negocio existente, que funciona fuera e importarlo, que crear un mercado nuevo. En el primer caso, ya existen datos sobre el modelo de negocio y, por tanto, un inversor puede ver menos riesgo comparando métricas de funcionamiento de la startup con el negocio original. En el segundo caso, el de crear un nuevo modelo y un nuevo mercado, hay más riesgo porque es necesario educar al usuario, dado que se trata de un nuevo modelo, y al mercado”, apunta Colomer.

Por lo tanto, continúa el cofundador de la aceleradora Plug and Play Spain, “no sólo hay más riesgo, sino que, además, resulta mucho más caro. Al final, viendo los dos casos, como inversor prefiero asumir menor riesgo invirtiendo en un modelo de negocio probado que en otro que está por descubrir”.

Motivos para vender

La entrada de inversores hace que se produzcan distintas situaciones por las que los proyectos terminan en venta. Rubén Colomer resume así los motivos por los que se venden los proyectos:

1. “En algunos casos, se trata de una venta en la que el valor de la misma satisface a emprendedores e inversores, donde estos últimos han multiplicado el valor de su inversión por un múltiplo alto y todas las partes acuerdan vender”.

2. “A veces llega un momento en que los emprendedores ven que no pueden crecer más por sí solos, sus métricas se estancan y vender a un líder en su sector les ayuda a seguir en el proyecto y recuperar o multiplicar su inversión”.

3. “Otro de los casos de las ventas sucede cuando la startup no funciona o incluso empieza a decrecer su negocio e intenta ‘salvar activos’ (bases de datos de usuarios, clientes, etc.) antes de que comiencen a devaluarse. Se termina vendiendo a coste o por un valor inferior, algo que hace que emprendedores e inversores recuperen parte de lo invertido”, continúa Colomer.

4. Hay situaciones de Acqui-Hiring (del inglésacquisition+hiring) en las que el comprador adquiere la empresa por el talento que hay en ella en vez del producto en sí, como recientemente vendió una de nuestras participadas: Otogami, un comparador de precios de videojuegos”.

5. También hay algunos casos en los que los promotores venden el proyecto casi al principio porque tienen un producto muy difícil de vender en el mercado local. Es lo que sucedió con la española Ducksboard. 
“Todo depende del mercado en el que quieras moverte. En el caso de un dashboard de métricas vendido como SaaS en España, se le quedaba muy corto y enseguida intentaron comercializar el producto en Estados Unidos. Estar allí les permitió obtener una muy buena cartera de clientes, incluido New Relic, que, trabajando con ellos, se dio cuenta del potencial del producto y del equipo, así que no dudó en hacerles una oferta que terminó por cuajar”, explica Rubén Colomer.

¿Qué afecta a la valoración de una startup?

En la cifra final que reciben los fundadores de un proyecto influyen muchas variables, que no siempre pueden controlar.

La primera clave, obvio, es que el proyecto vaya alcanzando los hitos que han conseguido atraer a nuevos inversores: “Si un inversor entra a una valoración equis, otro
a una valoración dos equis y otro
a cuatro equis, pero luego la compañía se vende a una valoración dos equis, el de cuatro equis sale perdiendo, pero, probablemente, habrá negociado una liquidación preferente y dice, yo me llevo, al menos, lo que he metido más un múltiplo. Lógicamente al resto le costará más recuperar su inversión. Las valoraciones tienen que seguir creciendo, pero tienen que hacerlo porque haya consistencia, que el negocio vaya a mejor”, explica Gonzalo de Ulloa.

La segunda, la valoración correcta del proyecto en cada etapa. “Si valoras la compañía muy baja, puedes perder el control rápido. Si luego necesitas más dinero, es malo para el negocio. Pero si la valoras muy alta, vas a tener muy difícil que alguien apueste por ti en determinadas condiciones. Se tiene que hacer de una forma ordenada y acorde con la realidad. Claro que también va a influir lo que esté dispuesto a pagar el inversor. De hecho, quien mejor valora una startup es un inversor que haya invertido en compañías parecidas”, comenta Ulloa.

El sector también influye

En la valoración del inversor también influye mucho el sector en el que se mueve la compañía y su modelo de negocio. “No es lo mismo una compañía de geolocalización que una de biotecnología. La primera igual depende mucho del número de visitas, de una conversión de ventas. Y por los hitos alcanzados hasta el momento, se considera una expectativa de futuro y de facturación. Con lo cual la compañía puede valer tanto. La valoración de este tipo de empresas es muy difícil y hay que ver un poco la competencia. Si una compañía como la nuestra en este momento facturaba tanto, nosotros podemos conseguir tanto”, apunta Ulloa.

“A la hora de negociar con los inversores, interesa que haya exits parecidos. Salidas de compañías parecidas, aunque sea en otros mercados. Pero si un competidor acaba de tener una valoración
alta en tu propio mercado, a ti a 
lo mejor te hacen la faena porque ya ha habido un movimiento en el sector y difícilmente van a meter dinero en el tuyo. Igual no te queda más remedio que integrarte con él. También importa cómo está tu compañía por dentro. Qué parte del mercado se puede quedar”, añade este abogado.

Un ejemplo: SinDelantal, desmontando el mito del pelotazo

En el momento de la venta en España, Evaristo Babé, cofundador de SinDelantal junto a Diego Ballesteros, escribió en su blog personal (el 11 de octubre de 2012):

“He leído muchos comentarios que afirman que es importante saber los precios de venta porque eso anima a la gente a emprender. Pues mal vamos. Si el dinero es lo único que te anima a emprender, es mejor que te dediques a otra cosa. Porque el dinero es uno de los premios que tiene el trabajo duro, la constancia, el foco, y aún así el dinero solo se consigue en pocas ocasiones, ya sea porque has creado un negocio rentable o porque vendas tu negocio. Tienes que crear valor. Porque si no, prepárate a ganar poco y trabajar mucho, que nadie regala nada cuando creas tu empresa”.

“Es lógico que el precio de venta de una compañía sea confidencial. Hay decenas de motivos. Otras empresas pueden hacer sus cálculos, sacar sus múltiplos y después intentar venderse al mismo precio, y cuando se vende una empresa hay mil formas diferentes de valorarla. De hecho noticias como que un Instagram se vende a Facebook por $1Bn crea falsas expectativas a los emprendedores y puede hacer daño al ecosistema. Seguro que hubo empresas dividiendo el precio entre el número de usuarios que tenían en sus aplicaciones móviles para intentar ver si ellos valían lo mismo”. 

Han pasado seis años y continúa estando de acuerdo.

“Hay un punto de morbo siempre. ¿Cuánto has ganado? No es secreto que la operación de España fue menor y que fueron operaciones diferentes en momentos diferentes”, dice Babé.

¿Por qué se obsesiona la gente con los números? “Por la cultura del pelotazo. Desgraciadamente se ha vendido una historia en torno al mundo de los emprendedores irreal. Y es una lástima. Tampoco hay que obsesionarse en emprender y en que todo el mundo emprenda, porque no todo el mundo vale para emprender. Emprender es mucho más duro de lo que la gente se cree. Lo pasa muy mal, tienes momentos muy difíciles, y en la mayoría de las ocasiones los proyectos no salen bien. Nuestro caso es un caso atípico: nosotros tuvimos dos éxitos muy seguidos en dos mercados diferentes y eso llama la atención. Yo, particularmente, tuve otra historia de éxito con otro proyecto, pero mi primer negocio fue un fracaso en la pre-burbuja de las puntocom. Independientemente de eso en los proyectos en los que hemos tenido éxito ha habido momentos realmente duros. Lo que la gente no sabe es que la línea entre el éxito y el fracaso es muy delgada. Hay proyectos fantásticos que por desgracia no pueden seguir adelante y otros proyectos que hemos tenido la suerte de que hayan salido bien, pero ha habido muchos momentos en los que podíamos haber caído en el camino. Ese luchar contra los elementos... no todo el mundo tiene la pasta para soportarlo”, responde Ballesteros.

“Nosotros tuvimos la suerte de estar en el sitio adecuado, en el momento adecuado, las cosas como son. No somos Steve Jobs. No somos unos visionarios. Estábamos en el sitio adecuado, en el momento adecuado. Ahora bien: hay que saber estar ahí y saber manejar las cartas y cuando pasa el tren saber subirte. Hay mucha gente que tiene una idea, pero luego no tiene el valor para dejar el trabajo para sacarla adelante. Hay muchos sacrificios en cadenas: desde que tienes la idea, la validas, se la cuentas a tu familia, que te dicen que estás loco, que haces número, que ves que puede salir... tú crees en la idea, dejas la comodidad de un ingreso fijo, y arrancas, y te cuesta facturar, y contratas a gente con sus propios problemas, y la empresa va mal, y tienes que despedir... y llegas a casa adecuado, y tu pareja aguanta tus lloros y tus quejas, y no te puedes ir de vacaciones porque no tienes ni el dinero ni el tiempo ni las ganas... hay muchos sacrificios detrás. Al final ves a tus amigos y tienen un supersalario en un supersitio y tú no. Pues, mala suerte. Es lo que has elegido. Es muy injusto, por eso, cuando se consigue que te digan que es un pelotazo. Vender no es fácil”, continúa Babé.

“En realidad hubiera sido una decisión muy fácil [no meterse en el desarrollo de México] porque ya habíamos hecho el exit en España, habíamos hecho el desarrollo en España, luchando contra Just Eat desde el primer momento, nos vamos a México para pelear contra Rocket Internet, ganamos y tuvimos el exit con Just Eat. Teníamos la posibilidad de seguir. ¿No os interesaría estar en otro mercado y que vosotros lo desarrolléis? Ya tenéis experiencia. No entraba en nuestros planes, como tampoco entraba en nuestros planes desarrollar el negocio para ellos en España cuando empezamos a montar SinDelantal”, continúa Ballesteros.

Si quieres leer la entrevista completa con los dos fundadores de Sin Delantal, puedes hacerlo aquí.

 
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