Estrategia para startups en tiempos de crisis

La crisis global causada por el Covid-19 ha cambiado el contexto.

Estrategia para startups en tiempos de crisis

Desde Intelectium, consultora financiera especializada en startups y pymes innovadoras, analizan la evolución del ecosistema emprendedor nacional ante la crisis sobrevenida por el Covid-19 y propone una interesante técnica para ambientes de alta incertidumbre.

La primera semana: aturdimiento y parálisis

En estos contextos turbulentos, los directivos tienden a concentrarse en las urgencias de la coyuntura y a posponer decisiones de medio y largo plazo. Esto es lógico y está bien durante las primeras dos semanas. La primera es la del aturdimiento y la parálisis. En esta ocasión gran cantidad de empresas se vieron sorprendidas por una cuestión inédita, la necesidad de enviar toda su gente a casa y ponerse a tele-trabajar de forma masiva. Para las startups y algunas compañías que llevaban haciendo esto desde hace muchos años, como por ejemplo las consultoras, que tienen a sus equipos por lo general trabajando en casa de sus clientes, esto apenas supuso un problema. Pero para otras grandes empresas, que jamás se habían planteado este escenario, el día siguiente de mandar a todos sus empleados a casa fue poco menos que una pesadilla. Muchas directamente tuvieron que salir a comprar portátiles en masa, y otras, tuvieron que pedir explicaciones a sus CIOs sobre porqué sus sistemas funcionaban tan mal en remoto.

La segunda semana: aceptación y resignación

La segunda semana, después de la sorpresa y la parálisis inicial, fue la de la aceptación y resignación a la nueva realidad, incluyendo la necesidad de reaccionar frente a una inexorable verdad, la de la reducción contundente de las ventas por los siguientes varios meses, en algunos casos directamente a cero. Además de pedirles a sus equipos de finanzas re-elaborar las proyecciones para lo que resta del año y para el año que viene, se sucedieron las llamadas a los banqueros para conocer las nuevas medidas, las nuevas líneas de préstamos, y asegurarse una porción de la amarga medicina, porque la disminución de las ventas, como en la mayoría de los casos no puede ser emparejada con una reducción similar en los costes, resultará en pérdidas, y en cambio los préstamos habrá que devolverlos.

La tercera semana: adaptación

Esta misma pregunta me hicieron mis jefes en Accenture hace unos 19 años atrás, cuando Argentina hizo un triple salto mortal saliendo de la convertibilidad cambiaria, devaluando la moneda más de un 300% e instaurando un “corralito” financiero por el cual nadie podía sacar su dinero del banco… Sí que se podía seguir haciendo pagos por tarjeta, cheque o transferencias, pero no se podía convertir el dinero en efectivo ni girarlo fuera del país. Se pueden imaginar lo que todo esto significó para la sociedad y los empresarios… el sumun de la incertidumbre, el caos. De la misma manera que ahora, la primera reacción fue la parálisis, la segunda la resignación y la tercera la adaptación. Porque, como ya está resonando en todos los medios hablados y escritos, pasada la sorpresa y alcanzada la resignación, mejor mirar la crisis como una oportunidad e intentar pensar cómo sacarle provecho hacia delante.

Para intentar dar respuesta a mis jefes de ese entonces, por cierto, personas de altísimo nivel de inteligencia y energía frente a la adversidad, me puse a indagar qué se había investigado al respecto. Comencé por un libro que había leído no hacía mucho tiempo atrás, y que me había impresionado fuertemente, “The Living Company” de Arie de Geus. Este libro me impactó por dos razones, la primera porque yo venía de trabajar en Exxon Mobil y Arie de Geus había sido Director de Estrategia en Shell, nuestro eterno rival, y segundo porque el tema del libro, que giraba alrededor de una investigación que había hecho de Geus en Shell acerca de las compañías del mundo que habían vivido más de 400 años, era verdaderamente apasionante y contenía unas lecciones que nunca más me he olvidado. Después de mucho análisis, de Geus había llegado a la conclusión de que lo que estas compañías tenían en común es que eran:

  • Conservadoras en lo financiero.
  • Tolerantes a la innovación en la periferia.
  • Sensibles al medio en que operaban, teniendo gran habilidad de aprender y adaptarse.
  • Cohesivas y con una potente cultura identitaria.

Y de entre estas cuatro características, la sensibilidad al medio y la habilidad de aprender y adaptarse me llamó mucho la atención. Según Arie De Geus, el entendimiento y adaptación a los cambios del medio es una de las principales características que permitieron a aquellas organizaciones más antiguas del Mundo sobrevivir a profundas crisis como la revolución industrial, las dos guerras mundiales y la depresión del año 1930. Por lo tanto, ésta es justamente una de las principales “competencias” que necesitan las empresas en tiempos de crisis… Es imposible identificar nuevas oportunidades y alternativas de negocio siguiendo los mismos principios de formulación de estrategia que utilizamos en tiempos estables. Las proyecciones económico-financieras en la forma de estados de resultados, cashflows y balances en un único escenario imperante, muy útiles en tiempos de estabilidad, han probado ser históricamente ineficaces para ayudar a las compañías a anticipar cambios importantes y, por tanto, a desarrollar visiones de oportunidades y cursos de acción alternativos en contextos turbulentos.

La técnica del “Scenario Planning”

En ambientes de alta incertidumbre es necesario recurrir a una perspectiva más integral y de medio y largo plazo sobre el ambiente de negocios, el tipo de cambios a los que puede estar sujeto y los tiempos que toman en desarrollarse y madurar dichos cambios. Dicha técnica existe, se ha empleado en numerosas oportunidades sobre todo por parte de compañías muy punteras, y se denomina “Scenario Planning”.

Para entender cómo funciona esta técnica es importante describir su paralelismo con el modo en que se comporta el cerebro humano y que nos permite, como individuos, adaptarnos a los cambios que ocurren a nuestro alrededor. El cerebro humano, de acuerdo a una investigación realizada en la Universidad de Lund en Suecia, instintivamente crea planes de acción y programas para el futuro. Cada uno de estos programas combina una condición futura hipotética del medioambiente (ej.: a lo mejor cuando termine de trabajar y deba regresar a mi casa esté lloviendo) con una opción de acción o “ruta en el tiempo” (ej.: en ese caso me tomaría un taxi). Generamos y guardamos, en otras palabras, “memorias del futuro” que están siendo continuamente optimizadas por nuestro cerebro. Esta actividad del cerebro tendría por objeto el filtrar las miles de señales que recibe el cerebro en forma permanente. Nuestras “memorias del futuro” proveen una guía subconsciente que nos ayuda a determinar qué información es relevante y cual no. Si una de las señales se adapta a una de nuestras “rutas en el tiempo” la información es entendida y la señal adquiere significado.

Aunque no son muchas las compañías que han logrado desarrollar una capacidad organizacional semejante a la capacidad individual innata de los seres humanos, la técnica de Scenario Planning provee el marco adecuado para generar estas “memorias del futuro” que les permitirán a las compañías planificar mejor cómo salir fortalecidas de esta crisis.

La técnica consiste en identificar las dos variables más relevantes que pueden afectar el futuro de una industria, a partir de las cuáles se definen cuatro escenarios bien diferentes. La selección de dichas variables es un proceso iterativo, de consolidación y refinamiento, que puede partir de la identificación de entre 150 y 200 variables hasta reducirlas a las 2 principales que luego se grafican en dos ejes cartesianos, dando lugar a los 4 escenarios que mencionábamos.

La técnica de Scenario Planning no pretende predecir el futuro, sino simplemente generar escenarios relevantes para luego definir estrategias adecuadas que se llevarán a la práctica según se materialice uno u otro de ellos.

De esta manera, una compañía habrá desarrollado cuatro estrategias, una para cada cuadrante. Cada una con las métricas clave que definen cada escenario y sus correspondientes modelos financieros. La identificación de las métricas que definen cada escenario es una parte esencial del trabajo, ya que su seguimiento es lo que nos permitirá darnos cuenta de manera dinámica hacia qué escenario estamos evolucionando… y por lo tanto servirán para evaluar si estamos implementando la estrategia correcta o tenemos que cambiar de estrategia porque estamos migrando de escenario.

Una vez confirmadas las estrategias más adecuadas para cada escenario, es preciso entender cuál es el efecto de todas las estrategias en todos los escenarios. Esto se realiza para medir el riesgo de las distintas acciones en caso de que los escenarios cambien. De esta forma, las estrategias se clasifican en tres grandes grupos:

  • Robustas: estrategias positivas en todos los escenarios;
  • No Regrets: estrategias positivas en alguno de los escenarios y neutras en los restantes.
  • Específicas: estrategias positivas en alguno de los escenarios pero negativas en otros.

En un Mundo en que la incertidumbre ha pasado de ser una singularidad a ser una realidad más frecuente de lo deseable, debido a los permanentes cambios que produce la tecnología y los fuertes cimbronazos que se manifiestan más o menos cada 10 años (Torres Gemelas – Depresión de 2008 – Covid-19), los emprendedores y CEOs no pueden simplemente esperar a que los acontecimientos se desencadenen para recién luego decidir un curso apropiado de acción. Si quieren transformar las crisis en oportunidades, es esencial que tomen la iniciativa sin pérdida de tiempo y actúen identificando los escenarios específicos para sus startups, pequeñas o grandes compañías. Y luego diseñen estrategias alternativas, organizaciones flexibles y sistemas robustos, que les permitan cambiar de dirección y prioridades rápidamente. Solo así podrán transformar las crisis en oportunidades.