"No reclutamos a nadie que no pueda presidir la compañía"

Aspira a ser directora general, pero reconoce que todavía le queda mucho recorrido. De momento, va quemando las etapas que le proponen desde el grupo. La próxima, dirigir el departamento global de Comunicación y Márketing desde Suecia.

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DE UN VISTAZO

  • Nacida en: Barcelona
    • Edad: 45 años
      • Número de empleados que dirige: 7.800 entre España y Portugal
        • Hito empresarial: Pese a proceder de uno de los Ikeas más jóvenes (ahora en el 2010 hace 14 años), va a encargarse de uno de los departamentos de más peso a nivel global.

          Rompe todos los moldes de lo que se entiende por alta ejecutiva. Con unos vaqueros y una chaqueta, el uniforme de esta directiva dista mucho del que uno se imagina para la directora general adjunta de Ikea, pero si de algo hace gala Montserrat Maresch es de una naturalidad y una sencillez asombrosa. Y es que, como insiste una y otra vez, “ya no está de moda el ejecutivo agresivo y encorbatado. Es algo del pasado”. Montserrat lleva 12 años en Ikea y sigue tan entusiasmada como el primer día: “Trabajar en esta compañía es una gran suerte, cada día es un proyecto diferente y eso hace que me levante con la ilusión del primer día. Disfruto haciendo lo que hago, si no fuese así no podría seguir”. Empezó como directora de márketing y en el 2007, tras haber pasado tres años por EEUU donde dirigió la tienda de Philadelphia, regresó a España como adjunta al director general de Ikea Ibérica, el alemán Peter Betzel.

          EMPRENDEDORES. ¿Para cuándo un director general español?
          Montserrat Maresch. En ello estoy, ja, ja, ja… No, en serio. Cuando me preguntaron a qué aspiraba en la compañía, yo les dije que a directora general. Sin tapujos. Así que ellos me comentaron que para poder llegar a ese puesto primero había que dirigir una tienda y acepté marcharme a Estados Unidos. Luego me moví para volver a España con el puesto que ahora ocupo y en marzo me voy a Suecia a dirigir el departamento de Comunicación y Márketing a nivel global. Todas estas fases son etapas de un plan de carrera que me deberían llevar a la dirección general. El puesto de director general y de director de tienda están ocupados por las personas que llevan más tiempo en la compañía porque es necesario que tengan muy asumida la filosofía Ikea.

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          EMP. ¿Qué papel ocupa Ikea Ibérica dentro del grupo?
          M.M. En volumen de ventas somos el sexto de los 37 países en los que Ikea está presente y nuestras ventas representan algo más del 6% de las ventas totales del grupo.

          EMP. ¿Y cuáles son los objetivos a medio y largo plazo?
          M.M. Ahora mismo tenemos 11 tiendas en España, 13 en la Península Ibérica y para la próxima primavera se abrirán otras dos: una en La Coruña y otra en Jerez. Nuestra meta es llegar a las 30 o 40 tiendas en los próximos 10 o 15 años. En cuanto al objetivo cualitativo, el propósito es seguir siendo la compañía líder en muebles y decoración tanto en cuota de mercado como en la mente de los clientes. Lo que queremos es que las personas que viven ciudades donde estamos presentes piensen que el mejor sitio para comprar los muebles a un precio asequible para todos es Ikea.

          EMP. Precisamente el precio es una de las señas de identidad que marca diferencias en Ikea.
          M.M. Como filosofía general, siempre nos planteamos ¿y esto, por qué tiene que ser caro? Buscamos reducir el coste de las cosas para trasladar esa economía de precios a los clientes. A pensar, si esta mesa nadie la va a ver por abajo, ¿por qué pintarla por la parte inferior? Se aprovechan todos los materiales del proceso de producción y eso nos permite abaratar. Desde que abrimos hemos reducido los precios un 30%. Pero, además, esa economía de costes se traslada a todo: a los desplazamientos, a los gastos superfluos.

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          EMP. En Ikea se insiste mucho en la selección por valores… ¿es eso una utopía?
          M.M. Es una buena idea, difícil de explicar. Lo que quiere decir es que podemos enseñar a la gente muchas cosas, pero aquí o compartes unos valores o no vas a estar cómodo. Se trabaja mucho por cooperación, por consenso. El poder formal vale muy poco, el que cuenta es el informal. Todo se realiza en grupos de trabajo y en cada uno de ellos vales por lo que dices o haces no por quién eres. A mí muchas veces me mandan callar en reuniones porque hay gente que sabe más que yo. El valor lo tienes que aportar tú.

          EMP. La dirección ¿es también por valores?
          M.M. El liderazgo tiene que estar basado en los valores. Nosotros hacemos valoraciones todos los años en las que se analizan a los jefes y se miden cuestiones de liderazgo y gestión. Y no siempre los resultados te gustan. A veces detectamos que en un puesto de coordinador hay alguien con un perfil más de especialista que de líder. Y primero se le da una oportunidad, trabajando con él para que mejore su capacidad de liderazgo, pero si no funciona se le da la opción de seguir como especialista, pero sin funciones de coordinación.

          EMP. En cierta ocasión usted comentó que cualquiera que trabaje en Ikea puede ser presidente.
          M.M. Una de las normas que me pusieron cuando estaba en Estados Unidos es que no puedes reclutar a nadie que no pueda llegar a ser presidente de la compañía. Debía seleccionarlo no pensando en la posición que quería que ocupase en ese momento, sino analizar a cinco años vista qué proyección podía tener esa persona. Y eso lo traslado al resto de la gente. Para Ikea el candidato no es un recurso sin más, es una persona a la que vamos a formar y ofrecer un plan de carrera para que se desarrolle y que, al final, va ser un embajador de la empresa. Eso hace que a determinados niveles sea muy difícil entrar en Ikea. Por ejemplo, nunca vamos a coger un director de tienda de fuera de Ikea, porque el tema de la cultura de la compañía es muy fuerte, por eso consideramos que es mejor dar oportunidades a la gente que crece con nosotros antes que buscarlo de fuera.

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          EMP. ¿Y cómo se detecta y se gestiona el talento en un grupo tan grande y diverso como Ikea?
          M.M. Es muy difícil. En el mundo somos 123.000 empleados y en España y Portugal, 7.800. Es una tarea muy difícil. Tenemos un plan bastante bueno de managing review, de evaluación de desempeño. Todos los empleados tienen que tener unos objetivos claros, una evaluación del desempeño y una entrevista de desarrollo. En función de lo que hemos visto, se analizan qué aspectos del trabajador vamos a trabajar y se le propone un plan de desarrollo del que es responsable el propio empleado.

          EMP. Pero a nivel directivo, para seleccionar a su equipo se va a la plantilla o tira de quien ya conoce.
          M.M. Somos bastante objetivos y tenemos un sistema que se llama Open Ikea, por el cual en la Intranet se colocan todas las vacantes que existen en todo el mundo, y absolutamente todo el personal puede optar a esos puestos sin tener que contárselo a su jefe.

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