Estrategia de crecimiento

Empezó con una simple camiseta y ha conseguido imponer un estilo propio lleno de color y diferentes texturas de tela. Sus diseños pueden comprarse en 3.000 tiendas de todo el mundo. Custo gestiona su empresa con una mezcla de intuición, creatividad y sentido común.

EMP. ¿Seguirá con su estrategia de apertura de tiendas?
C.D. Desde Hong Kong a Honolulu, tenemos 70 tiendas y seguiremos abriendo. Pero ha llegado el momento de cambiar de mentalidad. Gestionarlo todo desde aquí, no nos permitirá crecer más. Estamos en un buen momento para hacer un salto expansivo, pero tenemos que hacerlo de la mano de un profesional experimentado, que controle el negocio del retail. Es el momento de buscar un nuevo gran operador.

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EMP. ¿Para hacerlo socio? Se ha rumoreado varias veces que Custo se vendía.
C.D. Nunca hemos querido vender, pero hace cinco años nos llamaron de unos fondos de inversión y los recibimos, pero no nos interesó. Mi hermano y yo tomamos las decisiones en cinco minutos por teléfono. Esa agilidad es una de nuestras ventajas. Nos dio miedo pensar que cualquier decisión tenía que pasar por un consejo de administración.

EMP. ¿Y ahora?
C.D. Ahora es diferente. Queremos controlar la autenticidad del producto, pero montar tiendas a 10.000 kilómetros de distancia no es fácil. Por eso buscamos un socio que piense y sepa, y se ocupe del retail sin perder el control de la compañía.

EMP. ¿No pueden hacerlo desde el interior de la compañía? Otros lo hacen.
C.D. Nos cuesta. Es por cultura de empresa. Mire, Amancio Ortega tiene el imperio que tiene porque es el mejor tendero del mundo. Él llega a una tienda y dice: esta luz está mal, en la caja no pongas estas pulseras, las camisas blancas quedan mejor allí…Nosotros no somos así, por eso buscamos a un socio que sepa y se ocupe de esa parte. Queremos crecer a un ritmo muy alto en los próximos años.

EMP. ¿Lo permitirá la crisis?
C.D. Los tiempos de crisis deben ser de una gran creatividad. Es un momento fantástico para expandirse. Nos están ofreciendo locales a precios insospechados en ciudades importantes. La expansión es cara y ahora puedes negociar precios.

EMP. ¿Qué otras medidas han tomado?
C.D. Hemos bajado los precios un 30%. Con ello hemos mantenido la facturación, pero vendiendo más piezas, lógicamente. Mantenemos la calidad, pero deslocalizamos la producción. También hemos recuperado nuestra antigua marca Custo Line, más asequible.

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EMP. Pero ustedes hace tiempo que fabrican fuera, ¿cómo han podido bajar más los precios?
C.D. Efectivamente. Tenemos una base de fabricación en Tailandia, pero no sólo porque sea más barato, sino porque lo hacen estupendamente. La estampación de seda, por ejemplo, es difícil y lo hacen muy bien. Sólo por estar fuera, puedes bajar un 30%. También hemos reducido márgenes. Y producimos en China. Además, es bueno abrir nuevas estrategias de marketing con el consumidor, tener más contacto directo.

EMP. ¿Cómo se plantean la venta en Internet?
C.D. Nuestra facturación ha crecido un 45% y queremos ir más allá en nuevos canales de venta como el online. La crisis ha agotado los modelos y a mucha gente le motiva más comprar por Internet que ir de tiendas. No puede imaginarse lo que llega a venderse y no sólo productos de bajo precio.

EMP. ¿Cómo es su proceso creativo?
C.D. Un caos que se refleja en unos paneles donde introducimos variantes. Para nosotros, lo más importante es mantener la identidad, independientemente de la tendencia de moda. Que la gente sepa que es Custo sin mirar la etiqueta.

EMP. ¿Cuáles son los parámetros básicos de su identidad?
C.D. Los colores, materiales, siluetas y dirección gráfica.

EMP. ¿Qué buscan en el licenciatario?
C.D. Que conozca bien el negocio y domine la distribución.

EMP. ¿Me da un mensaje para una camiseta?
C.D. Vive y deja vivir.

CRECER PESE A TODO

Las cifras de los últimos cinco años han visto un crecimiento constante. Han conseguido sortear la crisis con un descenso de precios de un 30%, que ha supuesto un incremento de ventas.

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