Meinrad Spenger: “Nunca montes un negocio para forrarte”

Meinrad Spenger, fundador del Grupo Másmóvil, ha sido elegido por nuestros lectores como 'Emprendedor del Año'. Ya es el cuarto operador telefónico en España y un firme candidato a ingresar en el Ibex 35.

Meinrad Spenger Grupo MásMóvil
EsquireFernando Roi

Lo suyo es una mezcla de perseverancia (“nunca acepto un “no” sin habérmelo cuestionado antes mil veces”), buen rollo ( “siempre he sido alegre y aunque vengan situaciones difíciles sigo adelante. Tengo emociones muy positivas siempre”) y trabajo, mucho trabajo (“a menudo vemos a los emprendedores con vaqueros rotos, camisetas, ropa informal, pero eso no puede hacernos olvidar que el emprendedor trabaja muy duro y que un emprendedor medio trabaja mucho más que un empleado medio, porque tiene que hacerlo”). Un explosivo cóctel que le ha aupado al olimpo de los emprendedores, con una empresa que superará ampliamente los 1.000 millones de facturación en 2018, que alcanzará fácilmente los 330 milllones de Ebitda y los 7 millones de clientes y que ha conseguido una capitalización en Bolsa superior a los 2.000 millones. El Quijote amarillo que luchaba contra los gigantes de las telecomunicaciones nos explica hoy las claves para disrumpir un sector aparentemente copado y salir airoso, tanto que el Ibex 35 parece estar llamando a su puerta. Conozcamos sus claves.

Publicidad - Sigue leyendo debajo

Emp. Durante mucho tiempo Másmóvil creció muy despacio. De un tiempo a esta parte, sin embargo, el ritmo ha sido vertiginoso, ¿cómo gestionar con acierto esa velocidad?

M. S. Es verdad que la evolución desde 2006 hasta 2013 y 2014 fue lenta en términos de la compañía: acabamos con 200.000 clientes tras siete/ocho años de funcionamiento y en sólo cuatro hemos alcanzado los 7 millones de clientes. Era muy importante crear una base sólida, una cultura de empresa centrada en los clientes y una mentalidad de ser prudentes en gastos que ahora nos es muy útil porque a gran escala es algo que se nota. Es decir, creamos en el pasado los cimientos de una empresa sólida que cuida a sus clientes y eso nos ha servido para consolidar la fase de crecimiento.

Emp. En 2016 adquirieron Pepephone, luego vino Yoigo, el pasado año LlamaYa… ¿Cómo se logra integrar marcas tan dispares bajo un solo paraguas?

M. S. Nosotros mantenemos las distintas marcas porque tienen posicionamientos muy diferentes: tenemos una marca premium, que es Yoigo. Una marca generalista, que es Masmóvil. Una marca digital que es PepePhone y una marca para el segmento étnico que es LlamaYa. La integración cultural sí fue un reto porque en principio eran muy distintos. En Yoigo antes había un ambiente más de un operador tradicional, con una mentalidad casi de funcionariado. En Pepephone había una cultura muy digital con muy pocas personas, que se integraron fenomenalmente aquí. Y LlamaYa era una startup. Ya hemos logrado que nos sintamos como un grupo y se ha extendido el buen rollo, el ambiente positivo, que es uno de los valores que nos caracteriza. De hecho, en la última edición nos han incluido entre las 100 Bestplaces to work de España, entre los mejores empleadores. Y en la categoría de talento en concreto hemos alcanzado la puntuación más alta. Buscamos crear un ambiente de trabajo diferencial, rápido, de ejecución, donde la gente se sienta útil, con responsabilidad y sea consciente de que puede hacer cosas y en un entorno de crecimiento.

Publicidad - Sigue leyendo debajo

EMP. Los números del Grupo MásMóvil en 2018 multiplican por seis los de los inicios de 2016 tras la compra de PepePhone. ¿Cuáles han sido las claves para lograrlo?

M. S. Por un lado, un muy buen equipo. Hemos conseguido atraer talento desde el principio. En los primeros momentos fue difícil porque el trabajo en el sector era estable y estaba bien pagado. Pero captamos muy buen talento gracias a un plan de incentivos y de stock option que ha permitido a los que creyeron en nosotros no sólo obtener la recompensa emocional de ver que habían hecho bien, sino además la económica. Muchos de los que entraron al principio todavía siguen conmigo. La rotación voluntaria en Másmóvil es muy reducida. Incluso, ha salido gente que ha vuelto y a los que hemos acogido como al hijo pródigo. Por otro lado, el apoyo de los accionistas, tenemos básicamente los mismos accionistas en los últimos diez años. Y, en tercer lugar, por la confianza de nuestros clientes que siguen confiando en nosotros. En términos de gestión hay que hacer un challenge: retar todos los tabúes de este sector, que es bastante tradicional. Nosotros queremos ser la disfunción en servicio y convertirnos en eso, en una empresa de servicios. La integración de Yoigo o la de Pepephone nos permitió, por ejemplo, ser los primeros en España en lanzar una tarifa móvil con datos ilimitados. Los primeros que lanzamos Google Home integrados en nuestro servicio… Estas innovaciones salen porque hemos conseguido cuestionar el statu quo.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo

EMP. Según sus empelados usted sigue muy al pie del cañón en el día a día. ¿Cómo se puede mantener la mentalidad startupera con el tamaño adquirido?

M. S. Eso se explica con mi historia. Crecí en un pueblo de 1.300 habitantes, con pocos empresarios, mucho granjero y más vacas que personas. Yo veo esto como un proyecto que tiene que ser sostenible, no como un bluff. Donde la gente se tiene que sentir cómoda y venir con ganas de trabajar. Hace nada uno de los directivos me dijo que le gustaba venir al trabajo, porque aquí cada día se hacen tantas cosas y tantas cosas chulas que es emocionante. Ya somos una empresa bastante grande en términos de empleados y de clientes, pero tenemos que seguir funcionando como una empresa pequeña, con los principios de humildad, pragmatismo, agilidad y cultura de buen rollo.

EMP. ¿Tiene la sensación de haber perdido algo de aquella esencia del Quijote de la telefonía en estos 12 años de historia?

M. S. Creo que no he perdido nada. De hecho, todavía tengo un cuadro con el Quijote amarillo. Uno madura como gestor y quizás en la fase inicial he sido más impulsivo y menos paciente. Ahora entiendo que no todo sale bien y he aprendido a reaccionar con calma y no destrozar el buen rollo cuando hay una frustración.

EMP. Hay muchos emprendedores capaces de encontrar el hueco en el mercado y desarrollar la empresa, pero luego no pueden capitanearla en las siguientes fases y abandonan o venden. ¿Qué le otorga a usted esta singularidad?

M. S. Un equipo paciente que me aguanta (ríe)… Un aspecto importante es que nunca he tenido el incentivo de la pasta. Yo no he hecho esto para forrarme. Para venderlo y ganar un montón de pasta. Lo he hecho porque quería hacer algo útil. Con esta dirección es todo mucho más fácil porque no hay presiones raras que te desvíen del interés de la empresa. Desde el principio, tanto mi socio, Christian Nyborg, como yo intentamos gestionar la empresa buscando aquello que fuese útil para la propia compañía, para los clientes, para los accionistas y para el mercado. Nunca hemos sido kamikazes que persiguiesen destrozar el mercado de las telecomunicaciones. Y eso es algo singular para un cuarto operador en Europa. Normalmente el cuarto operador es el disruptor en precio y nosotros hemos optado por ser disruptores en servicio. Y ahí están los resultados de satisfacción de nuestros clientes que nos dan 40 puntos frente a la competencia, que tienen valores en cero o en negativo.

Publicidad - Sigue leyendo debajo

EMP. Tras su paso por el MAB, en julio de 2017 hicieron el cambio al mercado principal de valores y ahora se rumorea que podrían pasar a integrarse en el Ibex 35. ¿Qué siente como emprendedor?

M. S. Entramos en el MAB en el 2014 y eso supuso un antes y un después en la compañía. Nos permitió conseguir capital para hacer adquisiciones y crecer. Ha sido un acelerador muy importante. En julio de 2017 hicimos el cambio al mercado principal de valores y ahora estamos entre las 55 empresas más grandes del mercado. El comité de expertos que elige las empresas que entran en el IBEX 35 utiliza varios criterios de selección: el tamaño en Bolsa y el tamaño del free float. En términos de capitalización o valor en Bolsa estaríamos entre los 25 más grandes, con una capitalización que supera los 2.000 millones de euros. En materia de free float (las acciones que cambian de mano de un día para otro) tenemos un aspecto positivo y otro negativo. El aspecto positivo es que muchos de nuestros accionistas no han querido vender a lo largo de estos años. El aspecto negativo es que eso significa que el free float es todavía muy reducido. Si lo aumentamos, para nosotros será más factible que los expertos valoren que entremos en el IBEX 35. No es nuestra obsesión, pero es cierto que sería bonito lograrlo.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo

EMP. Como Premio al Emprendedor del año, ¿qué les diría a los que empiezan?

M. S. Emprender hace 15 años en un sector dominado por gigantes era una locura. A nosotros nos llamaron los flipados, los de fuera. Que no fue una locura se ve ahora. El mensaje, pues, sería que se lancen para intentar hacer realidad esa visión/idea que en muchos casos es factible. Y que entiendan que el objetivo número 1 no debe ser forrarse. Si ese hubiese sido mi objetivo me habría pirado hace tiempo. Durante muchos años fue una travesía en el desierto. Tanto mi socio como yo dejamos puestos muy bien pagados y hasta el 2013, siete años después, el salario era muy inferior a mi puesto anterior. El dinero como motivación final no funciona. La motivación debe ser ganar autonomía, hacer algo útil, contribuir a la sociedad, divertirse… Para mí emprender es cambiar proactivamente el mundo a mejor. Emprender es arriesgarse, pero la satisfacción que se obtiene durante el proceso es elevada. Por eso animo a todo el mundo a intentarlo. Y si va mal no pasa nada porque la experiencia que has tenido es brutal. Un emprendedor es como una navaja suiza que tiene que hacer todo y ocuparse de todo, es un profesional espectacular.

EMP. ¿Cuál ha sido el error más grave al que ha tenido que enfrentarse?

M. S. El reto más grande inicial fue conseguir un operador que nos diese acceso a su red. Dependíamos de un contrato para poder usar la red de otro. Había legislación que obligaba a dar acceso, pero nos costó dos años que nos lo diesen. Pero el error más grande fue a finales de 2007 y principios de 2008, cuando levantamos la primera ronda de financiación con venture capital e inversores profesionales. Hasta ese momento, habíamos tirado de nuestros ahorros, del dinero de familiares y amigos y de algunas personas con prestigio, como Eduardo Díez-Hochleitner, que está como presidente. Pero luego vino una venture capital noruega y ahí cometimos el error de no levantar todo el dinero que necesitábamos para el proyecto. Pedimos sólo la mitad porque pensábamos que nos íbamos a diluir demasiado y que íbamos a poder crecer con los clientes. Pero en 2008 empezó la crisis y en el 2009 no había pasta para empresas de nueva creación no rentables. Fue un duro golpe para el proyecto, que nos obligó a gastar muy poco y crecer con medios propios. Luego ya en 2010 y en 2011 recibimos nuevas inversiones y con esto conseguimos seguir creciendo.

Publicidad - Sigue leyendo debajo

EMP. ¿Tienen pensada alguna adquisición más?

M. S. Alguna adquisición habrá. Nuestro objetivo es seguir funcionando bien como una empresa ágil, humilde y centrada en clientes. En términos de filosofía queremos ser los líderes de referencia en Europa en digitalización y eso significa que debemos tener la mejor web y la mejor app, tener el back office automatizado para poder reducir los fallos y aumentar la eficiencia y la satisfacción del cliente y tener la empresa más innovadora y moderna del sector. La falta de brand legacy de cosas anticuadas nos permite pensar en ser más modernos, más ágiles, más innovadores. Sabemos que podemos conseguirlo y eso nos ilusiona mucho y nos dan ganas de continuar.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Más de Casos de éxito