Miguel Arias: “Voy todos los días a mi trabajo dispuesto a que me echen”

Si en el caso de CARTO se da la anomalía de que el COO ganase en visibilidad al CEO, ello se debe a que Miguel Arias siempre ha trabajado en paralelo por impulsar el ecosistema emprendedor en España. “Ese ha sido el letimotiv de mi vida personal”.

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Diego Puerta HEARST

Tras aceptar el cargo de director global de Emprendimiento en Telefónica hay quien acusa a Miguel Arias de haberse pasado al lado oscuro, pero el antiguo COO de CARTO dice acudir cada día a su trabajo dispuesto a que le echen. “No es que quiera hacer méritos, pero yo creo que cuando trabajas en temas de innovación, con cosas disruptivas, hay que asumir riesgos y mover cosas, por eso tienes que tener siempre la caja preparada debajo de la mesa”.

En cuanto a los motivos que le animaron a decir sí a la propuesta de Telefónica destaca dos: “el primero, y el más relevante, es la posibilidad de conseguir impacto global en muchos ecosistemas emprendedores a la vez. Esto para mí es muy atractivo. Lo segundo es que, después de muchos años trabajando como startup con grandes corporaciones, también Telefónica, tenía curiosidad por entender qué pasaba al otro lado del mostrador”.

La importancia del ecosistema la descubrió Miguel Arias durante sus numerosas idas y venidas a San Francisco, a raíz de vender su primera empresa, IMASTE, a la estadounidense On24, entonces líder mundial en soluciones de webcasting y eventos virtuales. “Lo que me impactó especialmente fue ver que los ecosistemas se apoyan en una relación muy fuerte entre pares. Ahora lo llaman mafias, pero no son más que personas que se han conocido antes en la Universidad o han trabajado juntos, tienen confianza, saben en qué son buenos unos y otros y luego, cuando montan negocios arriesgados, se apoyan e invierten entre ellos. Eso es lo yo lo echaba de menos aquí”.

Por eso fundó en 2011, junto a otros emprendedores, Chamberí Valley y por eso le ilusiona el nuevo cargo. “La oportunidad de multiplicar por mucho esas redes de confianza a escala global, eso nadie me lo puede ofrecer mejor que una compañía española, tecnológica y con presencia en 11 ecosistemas y, si me apuras, en 16”.

Dónde empieza y acaba su responsabilidad

Dentro de la gran área de Innovación de Telefónica, distinguen entre la innovación interna, que denominan Core Innovation, y la externa, Open Innovation. A Miguel Arias le corresponde la segunda y, dentro de ella, “donde se establece la relación entre partners corporativos con startups y emprendedores. Esto es lo que llevo yo, con Wayra como estandarte y sus 11 hubs de innovación abierta en todo el mundo, donde invertimos en fase inicial en las compañías y, sobre todo, las enfocamos en conseguir negocio”.

También depende de él la rama que llaman Open Future “que es la iniciativa de Telefónica para apoyar ecosistemas locales a crear una red global. Aquí, a través de acuerdos con socios públicos y privados, Telefónica apoya startups en fase de maduración.Tenemos en total 20 centros Open Future en España y 50 en todo el mundo”. Al margen, pero también dentro de Open Innovation estaría el área de los fondos de inversión, responsabilidad de Guenia Gawendo, traída de Silicon Valley.

La innovación abierta

El concepto general que engloba todo este entramado es el de la innovación abierta. Él la define como “el interface que tiene Telefónica para traer innovación de fuera y meterla dentro de la compañía y también coger innovación y tecnología o acceso al cliente que tengamos nosotros para ofrecerlo al ecosistema”.

En este sentido, Miguel Arias no admite las críticas que apuntan a un posible desequilibrio en el truque, donde las startups aportan su valor principal, la tecnología, y Telefónica algo que ya tiene hecho, las redes comerciales. “La realidad de que no toda la innovación ocurre dentro de las grandes corporaciones está aceptada, pero en una compañía como Telefónica, que es fundamentalmente tecnológica, no es cierto que solo absorba tecnología de fuera sin poner la suya a disposición de otros”.

Otro tema distinto es que las corporaciones hayan madurado lo suficiente como para integrar a las startups en la organización dejándolas hacer a su estilo. “Cada vez hay más compañías que lo entienden y quieren trabajar con startups. La realidad es que la innovación abierta no es una moda, ha venido para quedarse, pero también es cierto que la transición no es fácil. La clave está en entender que no es tanto una cuestión de imagen como de negocio conjunto y trabajar mucho en la cultura interna de las organizaciones para que ese interface funcione. Hay fallos que se siguen cometiendo, como aplicar el mismo tratamiento a todos. Cuando trabajas con una startup hay que simplificarlo todo, desde los procesos de compra hasta el concepto de inversión a riesgo”.

¿Y las startups?

Pero igual que algunas corporaciones tienen que hacer su camino a la madurez, entiende Miguel Arias que también las startups interesadas en hacer negocio con ellas deben revisar sus planteamientos. “Tienen que estar preparadas para poder aguantar las ineficiencias en los procesos de compra o de negociación. Además tienen que entender cuáles son sus expectativas y, muy importante, saber navegar al ritmo de su interlocutor. No es solo que tengas un proyecto estupendo y muy útil, sino también que esté alineado con aquello que es relevante para tu interlocutor en ese momento, ponerse en los pies de ese directivo o mando intermedio para averiguar qué es lo que le quita el sueño. Aprender a manejar los tiempos y el lenguaje también es importante. Eso es lo bonito de mi trabajo, que empiezo a ver lo que pasa en el otro lado del mostrador y puedo ayudar a las startups a hacer su trabajo y mejorar su relación comercial con las corporaciones”.

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