Bernardo Hernández: “En España no hay un Google porque nadie se lo ha propuesto”

Es todo un referente en el sector de las nuevas tecnologías desde todos los prismas posibles: como súper ejecutivo internacional, como emprendedor de éxito y como inversor avezado. Tras media vida en San Francisco, quién mejor que él para analizar la figura del emprendedor español en el ecosistema mundial.

Bernardo Hernández
Pablo Sarabia

No hay emprendedor digital en España que no le haga la ola. Es el pope indiscutible de las nuevas tecnologías en nuestro país y en parte del mundo entero. No en vano fue durante ocho años uno de los ejecutivos españoles con más responsabilidad a nivel internacional en multinacionales tecnológicas. Tras más de una década en EE.UU, en el verano del 2017 hizo las maletas y regresó a su España natal “para cuidar de mi hija, decidí volver para que se criara aquí. Si no fuera por ella, posiblemente, seguiría en San Francisco”.

Cofundó su primera empresa, Idealista, en el año 2000. Más adelante, en 2005, fichó por Google, primero como director de Marketing en España y después, en 2007, ya desde San Francisco asumiendo responsabilidades internacionales hasta alcanzar en 2009 la dirección mundial de Productos Emergentes y más adelante la dirección de las Guías Zagat, tras su adquisición por el buscador. En 2013 vendría su cargo como CEO de Flickr y más tarde como vicepresidente senior de Producto de Yahoo. Como inversor ha demostrado tener un ojo clínico para saber dónde está el negocio: Tuenti, Wallapop, Fever, Verse, 11780.com o Glovo son algunos de sus aciertos. En la actualidad es propietario de Solon Inversiones, venture partner de eVentures, presidente ejecutivo de Citibox y Verse, además de pertenecer a unos cuantos consejos. Con este bagaje nacional e internacional, era inevitable que aprovechásemos para hablar con él sobre emprendimiento español en el mundo.

EMP. ¿Qué le falta al ejecutivo español para liderar las cúpulas de las grandes multinacionales?
B.H. Tres cosas. Primero, una visión estratégica robusta, un mapa de lo que quiere hacer, que en EEUU es un común denominador: todos los grandes ejecutivos tienen clarísimo el qué y el por qué. Dos, le falta ambición a la hora de pensar algo grande y diseñar grandes cosas. Y tres, somos demasiado individualistas. Nos cuesta la colaboración y pensar en el win-win. Culturalmente, para que una negociación salga bien, tengo que ganar yo y el otro no mucho.

EMP. Y ¿cómo ve al emprendedor español con respecto al estadounidense?
B.H. El emprendedor español de ahora es muy distinto al de hace cinco años. El ecosistema español está mucho mejor tanto en calidad emprendedora como en volumen de inversión, en mercado desarrollado para que las ideas puedan fecundar… Entre 2007 y 2017 se produjo una importante fuga de talento, gente muy preparada que emigró, que se ha formado mucho, ha tenido experiencias, con mucha carga digital y que, cuando ha vuelto, ha traído consigo otras formas de emprender. La osmosis con los ecosistemas internacionales ha sido muy intensa, pero al emprendedor español le falta entender las diferentes fases de la empresa (planificación, ejecución, mantenimiento...) El emprendedor de éxito norteamericano es un extraordinario líder, que sabe hacer estrategias, planificación, ejecución, levantar capital, que vende muy bien...

EMP. ¿Al emprendedor español le falta, pues, ser líder?

B.H. Eso quiero decir. Para alcanzar la categoría de líder que tienen en EEUU le falta esa estructura estratégica que le permita tener ambición, crear a lo grande y hacer cosas extraordinariamente potentes. Es un tema de formación –porque no han tenido modelos globales– y de experiencia, aunque ahora a través de los advisors y de las propias tablas empiezan a adquirirla. Poco a poco comienzan a ser líderes con vértices perfectamente de nidos en gestión estratégica, gestión de personal, ejecución, gestión de inversores... Un buen emprendedor debe hacer eso, cubrir todas esas áreas: saber vender, comunicar, pensar, ejecutar. Los emprendedores buenos de ahora lo están haciendo muy bien y muchos de ellos están creciendo muy rápido, pero cuando llegan a esta escala de crear algo extraordinariamente grande entran en fricción, porque no lo tenían planificado desde el principio. Larry Page tenía muy claro desde el inicio que quería cambiar la historia. En 2009 ya sabía dónde quería estar en 2019. Steve Jobs igual. Y Jeff Bezos también. Amazon se llama como el mayor río del mundo porque desde el principio quiso crear el mayor sitio de ecommerce del mundo. Estamos viendo mucha empresa española con una vocación internacional muy rápida (Cabify, Glovo, Spotahome) y estoy convencido de que dentro de muy poco el emprendedor español de éxito se podrá comparar con el de EEUU.


EMP. ¿Es la falta de estructuración entonces su principal punto débil?
B.H. Sí. El tener una robustez estratégica clara. Sigue faltando esa capacidad que ayude a conceptualizar modelos de negocio grandes y apuestas importantes. ¿Por qué no hay en España un Google? Porque antes tiene que haber un emprendedor que quiera hacer un Google con todo lo que eso implica. En España se hacen cosas globales importantes: ahí tenemos un Inditex, un Real Madrid, las grandes obras de ingeniería civil... Pero todas esas cosas se han hecho a lo largo de 50 años y con una estrategia de ejecución distinta a la del emprendimiento. A principios de los 90 el 83% de los empresarios españoles no habían acabado el bachillerato. El emprendedor de ahora está extraordinariamente formado, habla idiomas, ha recorrido mundo, estudia en colegios de élite, tiene másters y emprende con una forma y una metodología distintas. Podemos tener un Google tecnológico, igual que tenemos un Zara o un Real Madrid. Ahora vamos teniendo la materia prima y con estas nuevas mimbres de formación, en el momento en que el emprendedor tenga la misma ambición que un Pepe Hidalgo o un Amancio Ortega, se conseguirá. Es decir, para crear un Google tienes que proponértelo, creerte que eso se puede hacer y saber hacerlo. Eso en España aún no ha ocurrido.

EMP. ¿Es un tema de complejos?
B.H. No. Es un tema de ambición desde la acepción sana de la palabra. Nos cuesta decir desde el principio que lo que voy a crear va a ser la pera. Hay temas culturales importantes: el sentido del ridículo muy vinculado al miedo al fracaso; la envidia, muy vinculada a la arrogancia; la falta de gestión meritocrática... Se convierten en lastres para competir en el emprendimiento internacional. Pero son lastres que los grandes emprendedores de ahora no tienen, entienden el win-win, no son arrogantes, gestionan muy bien los egos, tienen gente muy buena trabajando para ellos, tienen un gran sentido de la generosidad...

EMP. ¿Es sólo por cultura por lo que se crean empresas más grandes en EEUU?

B.H. No, sobre todo porque nos llevan mucha ventaja en muchos aspectos. Silicon Valley tardó 100 años en crearse. Arrancó con los primeros asentamientos tecnológicos de la Armada, con el desarrollo de la universidad de Stanford, con la industria de los semiconductores, con los primeros capital-riesgo, el efecto llamada del talento de ingeniería durante esos 100 años, el centrarse muchísimo en tecnología... Cuando oigo que hay gobiernos que quieren crear en España un Silicon Valley, y además uno por cada comunidad autónoma en una legislatura, me parece ridículo.

EMP. ¿En España hay un ecosistema, hay dos, hay varios, no hay ninguno?
B.H. Barcelona está muy bien, pero se ha desinflado por temas políticos. Madrid está creciendo mucho y se está poniendo al nivel de Barcelona. Pero falta mucho. Cuando estaba en San Francisco creé una empresa que se llamaba StepOne para ayudar a las empresas españolas que quisieran entrar en Silicon Valley y me llegaban propuestas de cada una de las comunidades autónomas, cada una con su presupuesto, cada una con su estrategia, cada una con su listado de empresas... Es decir, todos los esfuerzos por crear un ecosistema emprendedor español se diluyen ante la diversidad autonómica. La unidad de mercado es fundamental. Asociar identidad cultural con ostracismo económico y financiero es de las mayores aberraciones económicas que he escuchado.

EMP. ¿El gobierno debe apoyar la digitalización?
B.H. Sí, si lo hiciera de verdad. Hay mucha política de bombo y pandereta que luego no se corresponde con la política real. Es decir, anuncian medidas muy interesantes y luego aprueban por Real Decreto disposiciones que se cargan la movilidad de las empresas o anuncian un impuesto del 3% para las tecnológicas o siguen sin regular aspectos fundamentales de la compensación como son los stock options, o contratos de trabajo de intensidad temporal como los que utiliza Glovo... Y además la unidad de mercado es fundamental. No puedo pegarme con 17 administraciones para un mercado de 45 millones de habitantes.

EMP. Y el IBEX 35, ¿qué papel juega en el apoyo al emprendimiento?
B.H. Una de las grandes razones que necesita este país para estar a la vanguardia de la innovación son los consejos de administración del IBEX 35. Si conseguimos que el IBEX 35, que representa el 49% del PIB español, asuma estos retos digitales la cosa cambiará muchísimo... Los presidentes del IBEX 35 desconocen qué quieren hacer para transformar digitalmente sus empresas. Tienen voluntad, pero no tienen criterio. Para la transformación digital del IBEX 35 primero hay que digitalizar a sus consejos de administración.

Un ojo crítico para el éxito

Idealista, Tuenti, Wallapop, 11780.com, Fever, Glovo, Citibox, Verse... son sólo algunas de las empresas en las que ha participado como emprendedor o como inversor y no cabe duda de que ha sabido acertar ¿Tiene un ojo crítico para identificar grandes éxitos? “El criterio que yo utilizo es que suelo invertir y montar empresas en sectores que me motivan mucho intelectualmente, donde veo que la tecnología puede ser altamente disruptiva y con gente que me gusta por alguna razón. Siempre busco aprender. Y hasta ahora he tenido suerte. La suerte es muy importante, pero no se trata necesariamente de buena suerte sino, sobre todo, de la ausencia de mala suerte”. Y, ¿por dónde van a ir los próximos derroteros tecnológicos? “No me gusta hacer de gurú. Te puedo hablar de qué es lo que me gusta a mí en este momento. Uno es Fintech, desde el punto de vista de las plataformas de movimiento de dinero a nivel de consumo. Y otro, todo el tema logístico del ecommerce donde está surgiendo toda una revolución relacionada con la logística de última milla. Hay mucho por hacer también en la aplicación de IA a las asistencias virtuales, tanto en abogacía, medicina, servicios o educación donde las tareas muy básicas las podrán hacer algoritmos”.

EMP. Muchas de las nuevas empresas tecnológicas entran en terrenos pantanosos en cuanto a regulación, ¿se puede poner puertas al campo?

B.H. El progreso tecnológico es inexorable. La tecnología significa que puedo hacer más por menos. Y, si no lo hago yo, lo hará otro Y no se puede hacer la del taxista: no puedes exigir que te protejan lo tuyo frente al avance de las tecnologías porque es un proceso inexorable. Te tienes que adaptar y redefinir tu modelo de negocio y, si te resistes a cambiar, tienes un problema.

EMP. Y ¿cuál es el punto fuerte del emprendedor español?
B.H. La capacidad de improvisación. La cintura española ante nuevas eventualidades nos hace muy flexibles, muy creativos, muy adaptados al cambio.

EMP. ¿Hace falta tener una pasta especial para emprender?
B.H. Todo el mundo puede ser emprendedor, no se nace con un gen especial, no somos unos elegidos. Emprender es lo más difícil que vas a hacer en tu vida, pero lo más bonito. No es una opción profesional es una opción de vida y has de estar dispuesto a sacrificar mucho en tiempo, esfuerzo y emociones. La recompensa de emprender no es solo monetaria. La satisfacción de crear algo que ves que primero lo usan 10 usuarios, luego 100, luego 100 millones. No hay nada en esta vida como sentirte parte de algo que transforma la realidad. Ahí trasciendes como ser humano. Es una de las grandes recompensas de ser emprendedor.

EMP-¿Cuáles son las claves para emprender?
BH- Es más un arte que una ciencia, de manera que decirte un listado de claves es demasiado reduccionista, pero si tuviese que hacerlo son varias: una, la idea es muy importante. El secreto es la ejecución por supuesto, pero también lo es la elección del problema que quieres solucionar y apunta alto: cuesta casi el mismo trabajo hacer algo grande que algo pequeño, de manera que elige algo que tenga potencial de convertirse en extraordinariamente grande. Dos, vivimos en un mundo tecnológico y digital de manera que tu ventaja competitiva va a ser fundamentalmente técnica: tienes que desarrollar un producto con un valor añadido que se derive de una combinación de tecnologías suficientemente única y distinta para ser marcadamente mejor que la competencia. La tercera es lo que yo llamo la resiliencia, la ética del trabajo. No es una opción de carrera, es un estilo de vida: va a ser tu obsesión, va a haber mil escollos por el camino, vas a tropezar mil veces y vas a necesitar una carga energética y una motivación inagotable... Estas tres cosas no son condición suficiente, pero sí necesaria para poder emprender. Si añades el tener mucho foco y saber vender tienes más posibilidades de éxito.

EMP. Con el ritmo tan vertiginoso de la tecnología, ¿cómo saber que se tiene una ventaja técnica clara?
B.H.
La primera vez que yo utilicé Google me pareció magia. Igual que la primera vez que utilicé Youtube o Whatsapp... Es decir, la ventaja competitiva que te genera una tecnología es aquella que cuando la utilizas te parece magia.

EMP. ¿Hace falta ser un visionario para desarrollar tecnologías punteras?

B.H. Un poquito. Jobs era el iluminado de la tecnología, el Jesucristo de la tecnología. Hay que tener la suficiente visión para imaginar cómo podría ser el mundo con el producto que tú quieres crear. Yo lo llamo La Gran Mentira. Toda gran empresa se crea con una Gran Mentira que es diciendo lo que eres antes de que lo seas. Google dijo que quería organizar toda la información del mundo y hacerla accesible y útil. Al principio no lo hacía, pero acabó haciéndolo.

EMP. Reivindica la necesidad de rodearse de gente buena, ¿en qué se traduce?

B.H. A mí me gusta contratar gente para la que yo trabajaría, a la que admiro y respeto.

EMP. ¿Cómo se forma alguien como Bernardo Hernández, que parece el exponente máximo de especialización?

B.H. Cambia todo tan rápido y de forma tan intensa que o te formas continuamente o te conviertes en irrelevante. Yo me formo leyendo mucho, hablando con gente a la que admiro, con otros emprendedores, gente que empieza e intentando ver dónde están mis puntos negros de mi conocimiento. Lo que más me motiva es mi curiosidad intelectual. Hago lo que me gusta y no tengo intención de retirarme.

Mucho Page, pero no tanto Brin

“Tuve interacciones comerciales con Jobs, Zuckerberg o Bezos, pero sólo he trabajado con Larry Page. Es introvertido, es brillante, es generoso, es paciente, es determinante... Sus frases eran joyas. Yo las anotaba todas y llevo años viviendo de ellas. Recuerdo una frase que refleja muy bien su visión estratégica a largo plazo. Cuando estaba en Stanford había trabajado en un prototipo de Streetview con su profesor, Sebastian Thrun, y cuando compramos Google Maps él quiso meter Streetview: había que recorrer en coche con cámaras carísimas todas las calles de todas las ciudades de todo el mundo y hacerlo una vez cada dos años... De manera que lo que presentábamos en aquel consejo ejecutivo era una inversión de miles de millones de dólares. Cuando acabamos de exponer su frase fue: “cuanto antes empecemos, antes acabamos”. Y ¿qué hay de Sergey Brin? “Google no podría existir sin ninguno de los dos, pero yo me quedo con Page por la generosidad. Sergey hizo cosas muy chulas y tiene una inteligencia emocional muy desarrollada, pero Page ha hecho ganar mucho a la gente a su alrededor. En mi trayectoria he descubierto que la diferencia entre un gran emprendedor y un emprendedor de éxito es la generosidad y el control del ego.”

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