Alicia Asín, cofundadora y CEO de Libelium: "Así monté una multinacional de bolsillo"

Desde Alaska hasta Australia, desde el volcán Masaya en Nicaragua hasta la órbita espacial y así hasta 120 países diferentes. Y todo ello con sólo 60 personas en plantilla y desde Zaragoza. Unas cifras que han convertido a esta compañía de IoT en una auténtica multinacional de bolsillo.

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Alicia Asín

Lo tenían todo en contra: una tecnología casi en pañales; una sede, Zaragoza, a la que muchos de sus potenciales clientes costaba situar en el mapa y que estaba, además, muy alejada de las grandes rutas internacionales; unos fundadores muy jóvenes, prácticamente universitarios, y, para rematar, una mujer a la cabeza, con lo que todavía tiene, lamentablemente, de excepcional. Y, sin embargo, ahí están: Libelium se ha convertido en un auténtico referente mundial en internet de las cosas (Internet of the Things, el llamado IoT), con clientes repartidos por 120 países, más de 110 partners internacionales, proyectos en todos los continentes y facturando el 90% en el exterior. Y todo ello desde la capital de Aragón y con apenas 60 personas en plantilla. Lo dicho, una auténtica multinacional de bolsillo. Hablamos con Alicia Asín, cofundadora junto a David Gascón, y CEO, sobre las claves para colocar a una pequeña startup de provincia como la suya en el mapa internacional de la alta tecnología.

EMP. ¿Cómo se ha convertido Libelium en referente mundial en IoT?

Alicia Asín. Nosotros hemos tenido la suerte de ser de los primeros. Eso ha sido una gran ventaja. Además, tuvimos la visión de ser una plataforma. No aportar una única solución, sino hacer una tecnología transversal que pudiera utilizar mucha gente. Y, en tercer lugar, hemos hecho muy bien la parte de comunicación. No vale sólo con innovar, también hay que transmitirlo. Desde el primer momento, como no teníamos los medios ni los recursos de una gran multinacional ni de una gran empresa tecnológica, nos preocupamos por conseguir referencias de todo lo que hacíamos, publicamos numerosos casos de estudio, nos esforzamos por generar un montón de contenidos web… Durante muchos años, nuestra propia web fue el único departamento comercial que tuvimos.

EMP. Ser de los primeros, ¿es siempre una ventaja? A menudo puede ser un obstáculo trabajar con tecnología demasiado incipiente…

AA. Hay que saber ver las oportunidades donde están y para nosotros ser de los primeros fue fundamental. Es cierto que al ser pioneros todos los fiascos de una tecnología inmadura te los llevas tú, pero el mercado perdona estos fallos si sigues trabajando. Dar un mensaje continuo de todas las alianzas que estás consiguiendo, de todos los proyectos en los que estás embarcado, el transmitir que tu empresa está viva y sigue desarrollando el producto y mejorando las versiones, hace que aquellos que clientes han tenido una mala experiencia inicial vean que seguimos trabajando.

EMP. En la fórmula que les ha permitido convertirse en referentes mundiales, también habla de haber tenido la visión de convertirse en una plataforma…

A.A. Nosotros no hemos hecho un dispositivo que haga una aplicación final. La esencia del IotT es que tienes sensores, algo que medir (gases, calidad de agua, humedad…), protocolos de comunicación y plataformas de software donde se analizan esos datos. Nosotros hemos creado un dispositivo capaz de conectar cualquier sensor, cualquier protocolo de comunicación y luego hemos hecho alianzas con más de 110 empresas para dar el servicio final. Es decir, hemos generado mucho ecosistema para que cuando alguien en cualquier parte del mundo nos plantee ‘quiero montar IoT pero no sé cómo empezar’, nosotros podamos decirle: no te preocupes, si quieres instalar unos sensores te decimos quién te los puede instalar y te vamos a facilitar el acceso a todas las personas clave y a todas las piezas del puzzle para que esto sea un proyecto entero.

EMP. Es decir, ofrecen las soluciones finales

A.A. Eso es. Hace tres años creamos una iniciativa que se llama The IoT Marketplace, una web independiente donde nos dedicamos a paquetizar todo tipo de soluciones de los partners que trabajan con nosotros. Es decir, si alguien quiere hacer una prueba de concepto, tiene una caja con todo lo que necesita (los sensores, los parámetros a medir, los dispositivos programados para que cuando los enchufe empiecen a transmitir datos y la solución preconfigurada de nuestro partner especializado en esto), de manera que si eres una persona de desarrollo de negocio y quieres demostrar a un cliente una solución, compras el kit, lo instalas y lo pones. No necesitas más ingeniería que esa. Y eso ha marcado una diferencia para nosotros importante. Nos hemos convertido en los asesores especializados. De hecho, el 60% de nuestros clientes repiten.

EMP. El modelo ¿lo tenían claro desde el principio o lo han ido pivotando?

A.A. Desde el primer momento teníamos claro que queríamos trabajar esta tecnología, la IoT. Es cierto que al principio pensábamos que era más de aplicación industrial y que no iba a tener la magnitud que ha alcanzado después. Y curiosamente fue cuando nos pusimos a hacer la web, cuando empezamos a perfilar el modelo. Por mucho plan de negocio que hubiésemos hecho, lo que más claridad nos dio fue la web porque fue lo más parecido a un modelo Canvas que teníamos en aquel momento. Por otro lado, todo el mundo nos aconsejaba que no hiciésemos hardware. Pero pensamos: si todo el mundo cree que no hay que hacer hardware, alguien tendrá que hacerlo. Cuando se desarrolló el ferrocarril, la gente pensó en muchos modelos de negocio alrededor, pero lo que estaba claro es que alguien tenía que poner las vías. Y lo vimos claro: seguro que en el futuro el negocio estará en los datos, pero hasta que ese momento llegue hay que instalar toda la infraestructura para recabar esos datos. Y decidimos estar ahí.

EMP. ¿Cuáles son las claves de su internacionalización?

A.A. Desde el primer momento hemos concebido nuestro negocio como global: desde el minuto 1 toda nuestra información está en inglés para poder abarcar el mayor público posible y apostamos porque nuestros productos tuviesen las certificaciones europeas, las americanas y las australianas. De esta manera cubríamos una gran parte del mundo. Esta apuesta clara supuso más esfuerzo a la hora de lanzar los productos, pero de otra manera no estaríamos aquí porque el IoT está tan fragmentado que nosotros no vivimos de 20 ó 30 proyectos al año sino de 1.000. Eso hace que el tique medio, de unos 20.000 euros, todavía esté en fase de pilotos. Incluso en algunos casos se rebaja a 5.000 euros. Pero si nos hubiéremos quedado sólo en Europa, hoy no nos estarían saliendo las cuentas. Si eres una empresa de tecnología, no te queda otra opción que ser global porque los competidores tienen también una mentalidad global.

EMP. Proyectos desde Alaska hasta Australia o la órbita espacial… ¿los buscan o les buscan ellos a ustedes?

A.A. En los primeros años nos han buscado a nosotros. Hemos tenido una estrategia más de atraer a los clientes a nuestra web, como lo hace la flor con las abejas. En algunas áreas, como Asia-Pacífico, el proceso ya es mixto: hay contratos que nos llegan a nosotros y derivamos a los distribuidores y hay también estrategias activas de buscar. Cada vez más nos toca más buscar para seguir con el desarrollo de la empresa.

EMP. ¿Cómo se gestionan 120 países con sólo 60 personas: dos países por persona?

AA.Contando con una red de distribuidores y de partners por todo el mundo y teniendo gente con mentalidad muy abierta y mucha sensibilidad. Nuestro equipo comercial está dividido por zonas. Una zona por ejemplo es Asia, Oceanía y África. Eso da una idea de la complejidad de diversidad de culturas y requisitos a gestionar. Un denominador común de Libelium es que somos capaces de gestionar mucha complejidad. Hay empresas que se maravillan de todo lo que gestionamos. Nos dicen: sois muy pequeñitos, pero tenéis todo tipo de operaciones financieras, de exportaciones, la máxima complejidad que se puede tener. Hay gente que ha venido de prácticas a Comercio Internacional o al departamento financiero y comentan ‘esto es como hacer un master acelerado’. Eso da idea de la flexibilidad que debes tener en Libelium.

EMP. Y, ¿cómo es el día a día de una empresa con tanta complejidad

A.A. Es muy emocionante porque los proyectos son muy variados: podemos estar hablando de inundaciones en Argentina, de incendios forestales en Portugal, viñedos en Eslovenia, un proyecto con drones en el lago Baikal, en Siberia, Smart cities en Singapur… Ahora bien, en los últimos años nos hemos embarcado en un proceso de profesionalización de la compañía donde el control de procesos, la estandarización, el generar eficiencias y optimización de todo ha sido clave. El ser una empresa que no tiene financiación externa, que vive de la cuenta de resultados, te da una perspectiva diferente. No nos podemos permitir esa condescendencia que tienen algunas empresas tecnológicas de dejar para el tercer año la monetización de su negocio. Para nosotros la rentabilidad y el dar resultados positivos han sido siempre más importantes que el propio crecimiento. Buscamos que el crecimiento sea sostenido y estable.

EMP. Según su experiencia, ¿qué papel pueden jugar los proveedores y/o partners en un proceso como el de la internacionalización??

A.A.Super importante. Para nosotros aportan desde desarrollo de negocio o identificación de oportunidades hasta darle sentido a nuestra tecnología. Nosotros construimos ladrillos y luego hay partners que hacen que ese ladrillo sea un hospital, una vivienda de lujo, un colegio o un puente. Los partners son los que convierten nuestro producto, que es la base, en solución final. No podríamos estar desarrollando todas estas aplicaciones tan diversas sin la información que aportan los partners.

Emp. Y ¿qué papel juega la financiación? ¿Cómo se consigue?

AA. Como buena multinacional de bolsillo, hemos tenido un crecimiento orgánico. Contamos con préstamos del CEDETI y de bancos, pero nuestro balance está saneado y somos muy conservadores con la gestión financiera. Al final somos dos socios. Lo malo de tener tus ventas tan fragmentadas es que escalar es más difícil porque tienes una complejidad enorme, pero a cambio la financiación no es un problema. Si pierdes un cliente no pasa nada; si en un país hay un cambio regulatorio drástico, tampoco pasa nada. Y es más fácil conseguir el prepago en los proyectos pequeños. A medida que los proyectos crecen e implican cientos de miles o millones de euros, la financiación es más reto. Ahora estamos al inicio de esta explosión de mercado, pero con 13 años de recorrido, será más fácil abordar este desafío.

EMP. Qué mercados ha sido más fáciles?

A.A. Donde más vendemos es en Alemania, Italia, Francia, Reino Unido y Estados Unidos y después Australia. España está en los primeros 20 países, pero no en estos seis. Australia ha acogido muy bien nuestra tecnología.

EMP. ¿Y el más complejo?

A.A. China es un mercado complicado porque cuenta con muchísima tecnología. Además, en Asia debes añadir el reto del idioma y del alfabeto, bandas de frecuencia... Otro mercado que va muy despacio es Latinoamérica porque los procesos burocráticos son los más duros. Puedes saber que te han concedido un proyecto 18 meses antes de que se ponga en marcha. Eso sí, finalmente va a salir adelante. No como en Oriente medio donde un proyecto cada vez va haciéndose más grande y al final desaparece.

EMP. China siempre ha tenido la mala fama de ser capaces de piratearlo todo. En un caso como el suyo de alta tecnología ¿es un peligro real?

A.A. En los primeros tiempos siempre nos decían ¡cómo os habéis equivocado haciendo hardware porque en diez días los chinos os habrán imitado! Llevamos 13 años y eso no ha pasado. Al final si sigues una estrategia de innovación constante, de renovar continuamente el producto y de crear una marca que dé confianza te proteges.

EMP. Y ¿cómo se solventa la inseguridad jurídica en algunos destinos geográficos?

A.A. Teniendo planes de contingencia y una diversidad de mercados como tenemos nosotros, con un 90% de facturación internacional y 120 países. La macroeconomía y la geopolítica afectan a las empresas pequeñitas y mucho. Cuando se aprobó el Brexit nosotros llevábamos dos años haciendo prospección de proyectos smartcities en UK, gran parte de los cuales iban a estar financiados por la UE. La mayoría de los proyectos se cayeron. Al poco tuvimos 300 días sin gobierno aquí en España. Habían salido un montón de pliegos para proyectos de smartcities y al final no siguió adelante ninguno.

EMP. En cierta ocasión comentó que ve a España como el Silicon Valley de las Smart Cities, ¿sigue pensando eso?

A.A. Tenemos muy buenos elementos. En 2008, 2009 y 2010 de gran crisis económica se produjo una especie de tormenta perfecta: primero salió el Proyecto Planet para fomentar inversiones que en algunos casos se utilizaron para apoyar este tipo de proyectos. Después, mucha gente se lanzó a emprender. Y por último, España consiguió una buena parte de los muchos fondos europeos que salieron entonces y se utilizaron para financiar proyectos en ciudades como Santander -uno de los iconos de smartcity-, Málaga, Barcelona… Todo eso atrae a todo un ecosistema de startups y hace que las grandes empresas que hay en España tengan acceso a innovación puntera y local. Al final, todos esos elementos nos han posicionado muy bien y han hecho que las empresas españolas que nos dedicamos al smartcity tengamos una presencia internacional importante y muy buena reputación.

EMP. ¿Cómo se gestiona la diversificación de proyectos?

A.A. En realidad, es más una consecuencia de cómo hemos enfocado nuestro negocio que un objetivo buscado. El que hayamos reorientado nuestro producto para que sea el elemento común en todos esos proyectos y que luego lo hayamos vestido con un ecosistema de partners, hace que podamos estar presente en todas esas aplicaciones.

EMP. Tienen crecimientos anuales del 30%, ¿cómo lo consiguen?

A.A. Ahora estamos más preocupados en optimizar y consolidar toda nuestra estructura que en el crecimiento. ¿Por qué? Porque el mercado tiene unos ciclos tan sumamente largos que hemos tenido proyectos que se han cerrado tres años después de gestarlos. Lo que nosotros vemos es que la tecnología ha llegado a una madurez, tanto a nivel técnico como del mercado, que nos permite enfocarnos en el crecimiento a futuro.

EMP. ¿En qué momento del futuro va a estar todo conectado con el IoT?

A.A. Creo que es más una cuestión de años que de meses. Pero hay que diferenciar el IoT industrial, que es donde nosotros estamos, del IoT consumer, que serían los wearables, los electrodomésticos conectados… Llevan ciclos de desarrollo diferentes. A nivel industrial esta cuestión va a ser muchísimo más rápida porque permite ahorrar costes, incrementar productividad y ser más respetuoso con el medio ambiente.

EMP. Estando en tantos mercados, ¿qué oportunidades de negocios ve?

A.A.El área donde más crecimiento prevemos es Asia Pacífico. Latinoamérica es un mercado natural para nosotros, compartimos idiomas, la tecnología española es muy bien acogida y existen las oportunidades, pero los trámites administrativos, la inestabilidad política y la falta de financiación en muchas ocasiones son un problema. En cuanto a sectores, en Asia, la medición de la contaminación ambiental para poder implementar medidas de movilidad y transporte es fundamental. También hemos detectado oportunidad en todo lo relacionado con la calidad de agua y la producción de pescado. Otra línea es la parte de logística. Cuando empezamos lo que se demandaba era el seguimiento de los paquetes. Ahora mismo cada vez tiene más importancia el dar información sobre la trazabilidad del origen, controles sanitarios que han tenido, si se ha respetado la cadena de frío, si el contenedor ha sufrido algún percance… incluso la trazabilidad de los containers para poder depurar responsabilidades con lo seguros de mercancía en caso de golpes, de aperturas indebidas…Es un sector que va a incorporar mucha tecnología de una manera muy rápida en los próximos años.

EMP. Qué consejo le daría a un emprendedor que empieza?

A.A.-Que asuma y acepte que va a ser difícil, pero también va a ser apasionante y super enriquecedor… Probablemente el mejor MBA que uno puede hacer. Nos venden los pelotazos en Silicon Valley y piensan ‘si llevamos dos años y no hemos dado el pelotazo, la empresa está muerta’ o ‘si no conseguimos hacer una ronda supergrande, ya no tenemos futuro’. Y no: se puede ir consolidando poco a poco a lo largo de los años


La cultura de la datocratización y el fin de los fake news

A nivel político y social estamos viviendo la gran revolución de los datos. Y es buena porque puede traer más transparencia en general. Puede dar argumentos de peso a los ciudadanos para evaluar cómo lo están haciendo los políticos y votar de acuerdo a criterios 100% racionales y no ideológicos. Estamos viviendo una demanda de transparencia a todos los niveles y no sólo a nivel de cuentas públicas. La gente quiere saber cuánto se gastan los ayuntamientos y en qué. Y los políticos pueden tener mejores argumentos para explicar a los ciudadanos por qué estás actuando como lo hacen”. ¿Quiere decir que la IoT y la datocratización podrían modificar completamente unas elecciones? “Yo creo que en el buen sentido sí. Hasta ahora estamos viendo la cara amarga de la tecnología con toda la generación de fake news… La cara amable es que podamos exigir a nuestros gobernantes que nos expliquen y nos argumenten mucho más porque estamos preparados para analizar datos, de manera que los gobernantes deben acostumbrarse a mostrar KPI, como pasa en las empresas, y argumentarlos”.


Referentes femeninos para frenar la brecha de género

“Nunca he tenido problemas por ser mujer y he llegado hasta donde mis capacidades me lo permiten. Siempre he pensado que mis límites son esos y no mi género. Pero esa es una visión individualista del problema, que ha ido cambiado a medida que he conocido más mujeres directivas que sí han tenido esos problemas. Me he dado cuenta de que el no haber tenido problemas hasta ahora puede estar relacionado conmigo, ha sido cuestión también de suerte. Hay una realidad que no se puede ignorar: hay una brecha salarial, hay muchas menos mujeres en puestos directivos, las matriculaciones de chicas en carreras técnicas están cayendo en picado… Esta ausencia de mujeres en las ingenierías y en las carreras técnicas va a provocar que retrocedamos aún más, porque en el futuro digital que nos espera todo aquel que no esté en el mundo tecnológico se va a quedar fuera de los puestos de responsabilidad. De manera que, aun siendo contraria a las cuotas o a la discriminación positiva, sí creo que debe haber referentes. Y ahora que soy madre de dos niñas para mí es algo definitivo”.

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