“Tan importante es saber hacerlo como hacerlo saber”

A los 23 años –con todo el sector en contra– ‘se atrevió’ a abrir su primera óptica en Francia y ahora cuenta con 1.100 tiendas en 10 países. Innovó con estrategias de marketing y publicidad impensables entonces en un mercado tradicional y atomizado.

image
Año de nacimiento: 1948. Lugar: Argelia. Formación: Diplomado en Optometría por la Universidad de Burdeos (Francia). Hitos profesionales: Abre su primera tienda con 23 años. En la actualidad, tiene 1.100 en 10 países. Su mejor virtud: Ser muy perfeccionista. Su mejor defecto: Ser demasiado perfeccionista. “No es fácil para los que trabajan conmigo, ni para mi mismo”.

Impecable y dispuesto a posar para nuestra fotógrafa el tiempo que haga falta y también para la vídeo-entrevista posterior, de la que no rechaza ninguna pregunta. Gestiona muy bien los tiempos y se siente como pez en el agua frente a los focos, un medio que maneja bien y sobre el que viene sustentando la imagen comercial de su compañía.

Emprendedores: A principios de los años 70, haces prácticas en una pequeña óptica de Burdeos. Acabas desencantado. Pero no tiras la toalla y, en 1972, abres una tienda. Decides innovar en un sector muy tradicional, inmovilista. ¿Cómo lo haces?
Alain Afflelou: Tenía 23 años y a esa edad no tienes miedo. Decidí montar una óptica tal y como me hubiera gustado que fueran. La hice a mi imagen. Consideraba que llevar gafas no era una enfermedad, no era nada vergonzoso. Cuando la gente se prueba gafas siempre se mira al espejo como cuando van a la peluquería. Aposté por sacar las gafas fuera de los cajones para que la gente pudiera verlas, tocarlas y probárselas. Eliminé las batas blancas, porque pensé que mi oficio no tenía nada de médico, e intenté tener productos de temporada combinándolos con otros de vanguardia, en función de las primeras marcas de moda que apostaban por este sector y que entonces casi no existían. Y todo eso fue el principio de algo.

Emp. Tu competencia –las ópticas tradicionales–, entonces te ven como un bicho raro, como alguien que se va a dar el batacazo. ¿Cómo actúas?
A.A. Me veían así porque no era de su medio. Mis padres no eran ópticos. Yo no era de Burdeos, como la mayoría de los ópticos. Había vivido en Argelia, estudiado en París y cuando volví a Burdeos, no era de su mundo y por eso me miraban como si fuera un bicho raro. Y además era muy joven y me veían como alguien que estaba creando problemas en el sector. Cuando uno no tiene experiencia, no tiene miedo a todo eso y va a fondo. Y yo no tenía miedo.

Emp. En 1979, decides franquiciar. ¿En aquellos años franquiciar era algo desconocido por la gran mayoría? ¿Adaptaste la idea al mercado francés?
A.A. No. La franquicia existía en Europa y, sobre todo, en Francia. Y cuando ópticos independientes me pedían ayuda para aplicar mi modelo de negocio al suyo era en sí mismo la definición del propio modelo de franquicia. He tenido mucha suerte de encontrar profesionales que me proponían franquiciar mi modelo. El crecimiento de la compañía a través de la franquicia no se puede decir que se ha hecho solo, pero sí ha sido de forma natural. Para lo que quería hacer, era la mejor forma, porque es una asociación entre dos empresas: el franquiciador y el franquiciado, y es un método por el que los dos ganan. Si eres bueno, el franquiciado trabaja bien. Y si el franquiciado trabaja bien, nosotros también ganamos.

Emp. ¿Por qué das el salto a otros mercados (Bélgica, Suiza, Marruecos, Líbano…)? ¿Se te había quedado pequeña Francia?
A.A. No decidí ir yo, sino que fueron los ópticos de esos países los que vinieron a buscarme, al igual que cuando empecé la franquicia en Francia. Nuestra publicidad les llegaba a través de la televisión francesa, que se veía allí. Estos países se comportaban como si fueran regiones francesas.

Emp. Luego lo intentas en Canadá y Alemania, pero no sale a la primera. ¿Qué aprendes de eso?
A.A. A Canadá fuimos en muy mal momento. Sólo estábamos en Montreal (Quebec). Al final de los 80 había una crisis muy fuerte, aunque no tanto como la que hay ahora en Europa. No funcionó y decidimos parar. Y en Alemania, nunca llegamos a abrir una óptica. Estuvimos a punto de comprar una cadena y en el último momento no se cerró el acuerdo. Lo que aprendí es que cuando saltas a un mercado exterior es necesario comprender bien la sensibilidad de ese mercado para no equivocarte y hay que tener profesionales que vivan allí y lo conozcan muy bien para dirigir la empresa.

Emp. En 2003 entras en España, ¿era el desarrollo natural de la compañía?
A.A. En Francia compré todas las ópticas del grupo Carrefour –70 en Francia y 68 en España– y las transformamos en Alain Afflelou.

Emp. ¿La mejor forma de entrar en un mercado es comprando ópticas que ya funcionaban en lugar de abrir tiendas propias?
A.A. No. Sólo compré las ópticas de Carrefour y vendimos la mitad a empleados de la cadena, convirtiéndose en franquiciados de nuestra red. Y desde entonces, el 95% de las ópticas pertenecen a los antiguos empleados de Carrefour.

Emp. El mercado español está muy atomizado, con grandes grupos y también pequeñas tiendas. ¿Qué estrategias utilizas para ganar mercado?
A.A. Cuando eres franquiciador debes demostrarlo. Necesitas tener éxito en una o dos tiendas para mostrar que eres capaz de hacer algo. Al principio, lo hicimos en las ópticas que habíamos comprado, con campañas de publicidad, usando los mismos conceptos de marketing que utilizamos en Francia. Y marchó fenomenal. Estaba hecho por españoles para españoles y, al igual que en Francia, los ópticos españoles vinieron a buscarnos.

Emp. Siempre has roto las reglas del juego del sector, utilizando estrategias comerciales que no existían en ese mercado (2x1, 3x1, política de precios agresivos, financiar las compras a un año, entre otras) y sí se usaban en otros, como moda o alimentación. E incluso has conseguido que el resto del sector te copie. En ese sentido, ¿qué has aportado?
A.A. Mi única preocupación siempre ha sido cómo se podía mejorar la vida de las personas que llevan gafas. Y así, hemos trabajado nicho por nicho y cuando inventé Tchin-Tchin, por ejemplo, era porque sabía que la gente siempre se había quejado de tener sólo una gafa y no poder utilizar más. Se quejaban de tener una, pero nunca compraban dos. ¿Por qué? Porque no le gustaba llevar gafas y por eso no querían comprar una segunda. Hubieran preferido no llevarlas y, en ese sentido, psicológicamente es difícil decir ‘compra dos o, incluso, tres’, cuando no las quieren llevar. Pero sabía que era una auténtica necesidad para el comprador. Y cuando les hemos dicho ‘te ofrezco una segunda gafa’, la gente no lo hacía por hacer negocio con una compra así, sino que han visto una oportunidad para poder vivir mejor con sus gafas.

Emp. Sin embargo, la sensación es que sí parece que has aplicado estrategias de marketing y de venta de sectores como la moda o la alimentación a tu mercado.
A.A. No. Por ejemplo, cuando cree las lentillas L’Ephemere reflexioné sobre los problemas del mercado. Y a la gente que lleva gafas tendrían que haberle preguntado en sus ópticas si alguna vez han intentado llevar lentillas. La gente cree que tiene que llevar gafas o lentillas y nuestro sistema permite las dos. He inventado un concepto de marketing que permite pagar un par de lentillas por un euro y usarlas cuando quiera. Así, no está obligado a llevar siempre lentillas, sino cuando quiera. Y no tiene el problema de las de mantenimiento, que exige cuidados. Éstas, cuando deja de utilizarlas, puede tirarlas.

Emp. Esa política de precios agresiva implica una fuerte negociación con los proveedores para realizar esas grandes ofertas. ¿Has tenido que reducir tus márgenes para así conseguir mayor competitividad?
A.A. Cuando vendo una gafa a un precio normal, si el cliente pide un descuento, le digo que sí, si no se iría a otro sitio. Desde hace 15 años, los consumidores saben que todo es negociable. Pensé que si tuviera que hacer un 10% de descuento sobre una venta media, para mí eso no representaría mucho del precio de compra de una montura y dos cristales si negocio un precio para un millón de pares. Entonces, cobro menos caro las monturas y los cristales, regalo la mano de obra y ofrezco al consumidor un segundo par que vale mucho dinero. Es una gafa que para mí es menos que ese 10% de descuento pero que tiene gran valor para el consumidor. Todo lo hago así.

Emp. Tchin-Tchin, la tercera gafa, e-forty, Nextyear, Sus gafas en una hora… Tienes muchos productos, ¿cómo surgen? ¿participas en la creación?
A.A. Tengo un equipo a mi alrededor y, en muchos casos, los creo yo mismo, porque reflexiono sobre los problemas de cada mercado y lo que les falta.

Emp. En el desarrollo de nuevas franquicias, ¿en qué os fijáis para seleccionar candidatos?
A.A. Que sea un buen óptico y que comprenda el principio de la franquicia. Tendrá deberes y derechos y aceptar vivir como un eslabón de una cadena. Y para que la cadena tenga entidad, cada eslabón debe tener su propia identidad. Tendrá que aceptar limitaciones, pero lo importante es que con nuestro marketing y nuestro saber hacer tendrá más clientes y podrá adaptar el savoir faire a su clientela.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Más de Líderes