Resurgir de las cenizas

En menos de tres años, ASM ha pasado de estar técnicamente en quiebra a alcanzar una facturación de 49 millones de euros y unos beneficios brutos cercanos a los cuatro millones. Te explicamos las claves de este exitoso reflotamiento.

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“Tenemos 315 agencias a las que formamos para que ayuden a las pymes a desarrollar su comercio online”, afirma Luis Doncel, CEO de la compañía.

En sus 25 años de historia, ASM ha pasado por numerosas vicisitudes. Se creó en 1987 como empresa de mensajería y distribución local y poco a poco fue creciendo, extendiendo el modelo a otras comunidades. Sin embargo, con la crisis, en el sector empezó a hacerse notar el exceso de oferta y la restricción de mercado, lo que se tradujo en un declive de la empresa de mensajería que le llevó en un corto periodo de tiempo a vivir varias operaciones de compraventa hasta que a finales del 2009 el grupo familiar suizo Betlen AG decidió adquirir el 100% de su capital.

“Era una compañía muy asentada, con unas cifras de ventas importantes, pero que arrastraba unas pérdidas que habían entrado en caída libre desde el inicio de la crisis y que en el momento de la adquisición alcanzaban los cinco millones de euros”, recuerda Luis Doncel, director general y consejero delegado de la compañía. Este lastre hacía peligrar la continuidad de la entidad, pero los nuevos propietarios estaban convencidos de que podían relanzarla.

Objetivo, reflotar la empresa

El grupo suizo es un inversor family office especializado en las telecomunicaciones. En el país helvético no tenían ninguna experiencia en el sector de la logística y el transporte, pero uno de los miembros de la familia, Bence Horvath, llevaba muchos años viviendo en España y había creado una empresa de distribución de merchandising a través de la cual pudo comprobar las carencias del transporte urgente de mercancía pequeña, especialmente vinculado con el comercio electrónico, un nicho que en España estaba aún por explotar. Ante este potencial de crecimiento, hizo de la necesidad oportunidad y convenció a sus socios familiares para que invirtiesen en el proyecto.

“Se le presentó la oportunidad de reflotar la compañía y no se lo pensó dos veces a pesar de carecer de experiencia en el sector. Es posible que nunca se hubiese animado a crearla desde cero, pero estaba convencido de que con unos pequeños cambios podía llevarla a la rentabilidad”. El resultado es que en apenas tres años han conseguido recuperar las ventas y volver a los números negros. ¿Cuáles han sido las claves del relanzamiento?

Modernización de las infraestructuras. “Cuando aterrizamos en la compañía, nos encontramos una empresa que había invertido mucho en capital humano y poco en herramientas de trabajo. Teníamos que implantar la maquinaria necesaria para ser más competitivos y productivos”, recuerda Doncel. La primera apuesta pasaba por cambiar las infraestructuras. “Se imponía eliminar duplicidades en las instalaciones e introducir las mejoras técnicas que nos permitiesen crecer. Entre ellas, algunas tan básicas y necesarias como las cintas mecanizadas”. Hoy cuentan con 12 plataformas propias en las principales capitales de provincia y un hub central, en Madrid, de 10.000 m2. Y han apostado fuertemente por la implantación de la tecnología tanto como línea de negocio, como en el propio desarrollo de la actividad, de manera que se garantiza la trazabilidad, el control de calidad 360º y la gestión de todos los envíos desde su recogida hasta su entrega. “Ahora estamos totalmente mecanizados, algo que nos permite alcanzar ratios de productividad superiores a la media del sector, con un porcentaje de efectividad en la entrega que alcanza el 75%”, aclara Doncel.

Esa modernización supuso un coste laboral que inevitablemente fue importante. “Se invirtieron dos millones de euros en reconversión de la plantilla, lo que supuso despidos, pero a cambio se consiguieron salvar muchos puestos de trabajo que estaban abocados a desaparecer. Cuando nosotros llegamos, el personal estaba atemorizado porque había sufrido dos operaciones de compraventa. El nivel de desmotivación era muy alto. Tuvimos que invertir mucho esfuerzo de comunicación y hoy el nivel de entusiasmo es muy alto, ven que están creciendo, que la compañía es estable, que su puesto de trabajo ya no peligra y se ha creado un ambiente envidiable: se juegan partidos de fútbol, se hacen barbacoas y a la fiesta para la celebración de los 25 años de la compañía se apuntaron más de 700 personas, entre empleados directos e indirectos. Hoy podemos decir que uno de los puntales fundamentales del éxito es nuestra gente”, afirma Doncel.

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