“Nuestros imitadores no tienen beneficios porque no saben cómo hacerlo”

Cuando uno tiene la oportunidad de entrevistar a alguien que se ha inventado, de verdad, un nuevo modelo de negocio, y que tiene más apariencia de rockero que de hombre de negocios, puede caer en la tentación de pensar que es simplemente una persona que tuvo una brillantísima idea. Y punto.

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DE UN VISTAZO. Edad: 50 años. Lugar de nacimiento: Marsella. Formación: ADE, en la European Business School. Hobbies: su empresa, coleccionismo de arte, fotografía y submarinismo. Hito empresarial: haber creado el concepto de ‘ventas flash’ online (‘outlet’ de primeras marcas) en todo el mundo.

A los pocos minutos de hablar con Jacques-Antoine Granjon, uno enseguida comprende que tiene delante un hombre de negocios de los pies a la cabeza. Conoce perfectamente el mercado, su empresa y las herramientas para hacerla crecer sin prisas en el mercado internacional, pero sin olvidar poner un pie seguro en el canal del futuro: el móvil, por donde ya factura el 25% de sus ventas (sí, has leído bien), nada menos que 300 millones de euros. “Desde esto tan pequeño, es increíble. ¿Por qué? Porque es útil. Es un comodity. En el futuro, la gente comprará todo desde las tablets y desde el móvil. Los ordenadores no serán importantes”, asegura.

EMPRENDEDORES: ¿Cómo se le ocurrió vender prendas de primeras marcas a mitad de precio a través de Internet?
JACQUES-ANTOINE GRANJON: Ha sido una larga historia, pero el hecho es muy simple. Tenía una empresa de venta de stocks. Y en 1995 vi que había nuevas herramientas, gente creando nuevas empresas, e-commerces que empezaban como Amazon, y me pregunté: ¿Qué están haciendo todos ellos ganando tanto dinero? Haciéndose ricos rápidamente. Empecé a pensar en el concepto del comercio electrónico y en cómo podía utilizar estas herramientas para mi negocio. Así decidimos crear un negocio con marcas a buen precio y con un servicio que a la gente le diese confianza. Sin olvidar que había que pensar en ofrecer algo realmente útil para las marcas. Teníamos ventaja como buenos vendedores y con Internet era bastante más fácil.

EMP. Y enseguida surgen imitadores...
JA.G. Sí, surgieron muchos imitadores a partir de 2007. Los periodistas norteamericanos decían: ¿Quién es esta empresa que gana millones de dólares? Nos dieron mucha publicidad. Y mucha gente dijo, queremos hacer lo mismo. Tenemos mucha competencia, cientos, pero nadie tiene beneficios. Nadie. Sólo nosotros. Lo cierto es que ninguno de ellos tiene beneficios porque no saben hacerlo.

EMP. ¿Cómo se lleva que esos imitadores le hayan ganado el terreno en el mercado español?
JA.G. No nos preocupa. La competencia en España son muchas pequeñas empresas, porque el modelo gusta, es fácil de arrancar... pero son de tamaño reducido. No las miramos. Luego hay dos grandes competidores. Uno es BuyVip, que ahora pertenece a Amazon, pero éste no sabe hacer ventas flash. No le tenemos miedo. Ellos están especializados en hacer muchas ventas de un producto, como esta botella que tengo aquí. Nosotros queremos vender esa misma botella a mitad de precio. Para ellos es mucho más difícil hacer esto, que va de negociar, hacer grandes descuentos... No nos preocupa. El otro es Privalia, que no la respetamos mucho porque nos ha copiado cada momento, cada pequeño punto, cada herramienta. No invierten en innovación, no tienen beneficios y no tienen una visión a largo plazo. Privalia está haciendo un buen trabajo, pero le sale muy caro. Hacer este negocio es caro. Lo sé porque lo he inventado yo. A mí me llaman muchos bancos y me dicen Privalia está en venta, ¿estás interesado? Y yo digo, no, no lo estoy. Nada tiene éxito en esta compañía. Nunca la compraría porque no tiene beneficios.

EMP. ¿Y qué váis a hacer para ser más fuertes que vuestros imitadores?
JA.G. Seguiremos centrándonos en nuestro core business, lo que hemos hecho siempre. Tenemos dos millones de personas que vienen todos los días a nuestra web. Y vendemos 17.000 artículos a diario. Aun así, siempre nos decimos, ¿qué podemos hacer más? Podemos vender vino, viajes, siempre con descuentos. Podemos vender cupones para que la gente vaya al comercio y consiga descuento. Vendemos tiques para conciertos y espectáculos. Podemos hacer muchas cosas diferentes para utilizar nuestro tráfico y vender más. Pero siempre sin olvidar mi ADN, que es hacer grandes descuentos reales.

EMP. Lo de los cupones suena al negocio de Groupon y ese tipo de compañías.
JA.G. No, nosotros vamos a hacer justamente lo contrario a lo que hacen ellos. Ellos ofrecen happy hour a mitad de precio, pero sin crear valor. La gente mira la oferta, la compra y busca otra nueva. No hace que la gente vuelva. Groupon es una compañía que mata. Como Atila. No deja crecer nada detrás. Nosotros lo que hacemos es buscar clientes a las marcas, que sean felices y que vuelvan. No vamos a poner restricciones en las fechas para disfrutar de las ofertas, como ocurre con las ofertas de Groupon.

EMP. Ahora vais a entrar en el mercado de Estados Unidos. ¿Por qué en este momento y no antes, cuando no había tanta competencia?
JA.G. Abrimos en Estados Unidos porque tengo un buen socio americano, American Express, con muchos miembros. Sin ellos, no habríamos ido. Hemos abierto, pero es complicado, porque allí hay un gran mercado de descuento. Muchas marcas, la mayoría de ellas, producen productos para los outlets. Ralph Laurent está en Madison Square, tiene un modelo de lujo, pero la mayoría de sus ventas las realiza en outlets. Produce en Honduras, en Costa Rica, y es una producción de algodón muy barata. Es terrible para su imagen, pero no les importa. Ganan mucho dinero funcionando así: un mercado de masas muy competitivo con marcas creando productos para las masas. Nosotros tenemos un buen socio. Es el momento para ir, estamos interesados y tenemos un acuerdo para hacerlo. Es un paso interesante, pero nuestra estrategia está en Europa, que es la llave del negocio.

EMP. ¿En qué consiste esa estrategia?
JA.G. Es muy simple. Incrementar el core business en cada uno de los ocho países europeos en los que estamos presentes. No vamos a entrar en nuevos mercados, porque no puedo abrir en Alemania, Italia y España, al mismo tiempo, y conseguir las mismas marcas. El mercado español está complicado porque la gente tiene menos dinero y hay miedo al futuro. Pero si ofrecemos grandes marcas con grandes descuentos, conseguimos grandes ventas. Tenemos que ser más fuertes en la calidad de nuestra oferta.

EMP. ¿Cómo ve el futuro del e-commerce?
JA.G. En comercio electrónico, la gente ha intentado hacer cosas diferentes de venta, pero en la práctica lo que importa es el producto, el servicio y el valor de lo que das. La calidad de la relación con el cliente de tu tienda y el nivel de confianza. El futuro del comercio electrónico pertenece a los distribuidores, como El Corte Inglés. En segundo lugar, a las marcas, pero éstas tienen problemas: primero, que no saben hacerlo y, segundo, que no siempre pueden controlar la distribución. Por ejemplo, si Zara tiene tanto éxito es precisamente porque tiene su propia logística. Y en tercer lugar, están los pequeños productores. Alguien que haya creado un jamón fantástico, porque tiene una calidad especial, se pone en Internet y vende en Rusia o Japón, porque hay gente buscando el mejor jamón. Hay muchas pequeñas tiendas que con soluciones de Internet pueden hacerlo todo ellas, con eso y con su background.

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