Cómo triunfar con un negocio disruptivo

Criada en El Paso (Texas), Katia Beauchamp tenía pocos alicientes en su entorno para encaminarse hacia el mundo de la empresa o incluso hacia las profesiones liberales, “pero siempre he tenido el emprendimiento en el radar, me motiva ser capaz de trabajar por algo que he creado y ver cómo alcanzas resultados”.

Así que cuando conoció a Hayley Barna en el MBA de Harvard, enseguida surgió la química empresarial entre ellas y juntas se lanzaron a una aventura que ha conseguido revolucionar un sector tan aparentemente maduro como el de la cosmética y la belleza. Para ello han introducido un modelo de negocio completamente disruptivo, que consiste en facilitar a las consumidoras el acceso a los nuevos productos, educándolas en su uso y simplificando la compra. ¿Cómo? A través de una plataforma online, Birchbox.

La clave radica en lo que ellas dan en llamar el discovery shopping: descubrir comprando. Prueba de que van por el buen camino es que ya han alcanzado 400.000 suscriptores mensuales en sólo tres años.

EMPRENDEDORES: ¿En qué consiste Birchbox?
KATIA BEAUCHAMP: Para los consumidores es una nueva forma de descubrir y comprar productos de belleza; para las marcas, un medio de conocer a su público potencial. Todo empieza con una caja con cuatro o cinco minitallas, personalizada, que llega a tu casa u oficina cada mes. El cliente recibe productos específicos para su tipo de pelo, su tono de piel... También, consejos para enseñarle cómo usarlos y si lo desea, puede comprar cada producto de la caja en la tienda online de Birchbox.

EMP: ¿Por qué surgió la idea y por qué en el sector de la belleza y cosmética?
KB: Todo empezó hace tres años con mi socia y amiga Hayley. Nos dimos cuenta de lo difícil que era comprar productos de belleza en general y todavía más en Internet. Los consumidores cada vez gastaban más tiempo y dinero en la Red, aunque antes de la llegada de Birchbox lo único que hacían era buscar información de nuevos lanzamientos para, finalmente, comprar los artículos de siempre. Rara vez se producía una primera compra y, sin embargo, el mercado no paraba de lanzar novedades. Era obvio que hacía falta un modelo disruptivo que cambiase la forma en que esas consumidoras podían acceder al producto. Se trataba de facilitar el descubrimiento de esas nuevas categorías poniéndoselo fácil y divertido al consumidor.

EMP: ¿La belleza puede convertirse en un gasto fijo mensual?
KB: El sector de la belleza es el democratizador de la moda. Cualquier consumidor puede tener un producto de belleza ‘bonito’, de prestigio y de calidad. Si no puedes comprarte un bolso de Chanel, puedes tener una barra de labios de la misma marca porque es una categoría accesible. Entonces nos planteamos que podíamos darle ese producto que todos quieren tener y, además, llevárselo a casa. Para hacer que todo el proceso encajase, era importante que el consumidor pagase dinero porque es la manera de que vea el producto como algo valioso. Antes de Birchbox, estos productos se regalaban como muestras gratuitas, con lo cual la gran pregunta era ver si los consumidores iban a pagar por esas minitallas. Pero pensamos que con los consejos de uso y la personalización íbamos a crear ese vínculo entre los clientes y nuestro modelo más allá del precio mensual fijo, como así ha sido. Ahora bien, sí es verdad que creemos que ese precio mensual fijo, que en España está en torno a los 13 euros, debe ser asequible.

EMP: ¿El discovery shopping es una fórmula aplicable a otros sectores?
KB: Sí, sin ninguna duda. La compañía ya surgió con la idea de aplicar esta idea a otras categorías y, de hecho, el nombre no está vinculado con la belleza: viene de Birch (abedul) y box (caja). En Birchbox Man, por ejemplo, no sólo tienes productos relacionados con la belleza y el afeitado, sino que se amplía a calcetines, auriculares, productos para cocina… Lo importante es mantener la esencia de la experiencia del descubrimiento, que se adapte muy bien al estilo de vida de cada consumidor, personalizándolo, y que contribuya al objetivo de crear marca. Es decir, si enviamos unos auriculares, mandamos también información sobre altavoces y otros productos de la marca, siempre con la filosofía de sampling (muestras). Es cierto que no es extrapolable a todo tipo de productos porque no tiene sentido llegar mensualmente a tu casa con una caja, pero sí admite más categorías. De hecho en EE UU, en las cajas femeninas incluimos chocolate, tés y otros productos de consumo regular.

EMP: En apenas un año, 2011, consiguieron atraer 11,9 millones de dólares de los inversores, ¿cómo fueron capaces de captar tanto capital?
KB: Inicialmente fue complicado porque es un tipo de producto muy orientado a mujeres y los inversores son mayoritariamente hombres. Sin embargo, lo lanzamos al mercado y el crecimiento fue tan rápido que conseguimos una inversión inicial de 1,4 millones de dólares que ayudaron a acelerar todavía más esa tracción. De hecho, en el séptimo mes alcanzamos los objetivos en materia de clientes previstos en el plan de negocios para el quinto año. Ese logro permitió, un año después, una segunda ronda de financiación de 10,5 millones de dólares. Lo bueno es que el modelo de negocio facilita la autofinanciación, así que podemos concentrarnos en hacer que crezca por sí mismo y no en buscar fondos.

EMP: Y desde esa experiencia, ¿qué aconseja a los emprendedores para atraer fondos?
KB: Que empiecen, que se lancen y que vayan adquiriendo clientes con una versión inicial del producto que les permita no sólo testar su negocio, sino también modificarlo de acuerdo con el feedback de tus clientes y así demostrarle el valor real de la idea a tus potenciales inversores. Los emprendedores pasamos demasiado tiempo describiendo nuestra idea y buscando la perfección para lanzarla al mercado, pero esa perfección realmente siempre está en los ojos del cliente. Lo cierto es que hace falta poner en el mercado un producto acabado: lanza una primera versión y luego adáptala.

EMP: ¿Cuál es la clave de Birchbox?
KB: Desde el principio, en Birchbox nos planteamos una compañía sostenible en el corto y largo plazo por su propio modelo de negocio. ¡Aportamos tanto a todos los stakeholder! Somos una compañía con un alto componente de marketing, de relación con medios, de conocimiento de los consumidores… Conocemos tanto a nuestros consumidores, lo que quieren, cómo consumen, que somos muy atractivos para las grandes empresas del sector y eso nos permite estar convencidos de que podemos seguir siendo Birchbox durante mucho tiempo.

EMP: Acaban de comprar Joliebox para extenderse por Europa, ¿el crecimiento de la compañía y la externalización se la plantean a base de compras o abriendo delegaciones?
KB: Hay una mezcla. Al poco de lanzar Birchbox había cientos de Birchbox por todo el mundo, lo que fue emocionante, halagador y aterrador. Cuando adquirimos Joliebox la compañía era muy joven, tenía menos de dos años, pero la ejecución y la manera de entender el negocio por parte del equipo, que tenían muchísimo talento, era muy similar. Eso no significa que de ahora en adelante la forma de crecer sea vía adquisición. También nos sentimos cómodos abriendo nuestra propia compañía en otros mercados.

EMP: ¿Cuál considera que ha sido la mayor equivocación de Birchbox?
KB: El error más grande, que también ha sido el mayor aprendizaje, ocurrió a los seis meses. Habíamos alcanzado ya una tracción importante con un gran número de clientes y seguíamos gestionando la compañía con un equipo muy pequeño de personas. No encontrábamos el momento de ampliar el equipo. Primero, porque quieres proteger tanto a tu bebé que estás convencido de que nadie nuevo va a entenderlo como tú quieres. Y segundo, porque es una tarea que te lleva tanto tiempo que nunca encuentras el momento de dar ese paso. Cuando te quieres dar cuenta, estás desbordada haciendo tareas que podrías delegar. De todas formas, en Birchbox los errores se ven como algo sano siempre que se aprenda de ellos.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Más de Líderes