¿Quieres conocer los secretos de gestión de Richard Branson?

Un buen negocio debe aportar algo que la gente desee de verdad, y Virgin lo ha conseguido. Te contamos algunos secretos de Richard Branson.

Encuentra a alguien mejor que tú y delega
“El mejor consejo que doy en charlas –de verdad, el mejor consejo–, el que creo que cambia las vidas de muchos emprendedores es: ¡Por Dios, delega! Busca a gente que sea mejor que tú para que lleve el día a día de tu negocio, y tú te puedes centrar en pensar en grande. A mucha gente le da miedo perder poder, o que otros comentan errores, pero la verdad es que la gente puede hacerlo mejor que tú, puede tener ideas que a ti no se habría ocurrido y lo necesitas”.

El sueldo de un directivo no puede ser estúpido
“Si no quieres tener una estructura de costes fijos que le pese a tu empresa, los sueldos tienen que estar basados en resultados. Creo sinceramente que necesitas tener un salario justo, pero no salarios estúpidos, y te tienes que concentrar en fijar muy buenos incentivos en función de muy buenos resultados”.

Primero los empleados, luego los clientes, y después los inversores
“Muchas de las empresas con las que competíamos han cerrado, y no me cabe la menor duda de que ha sido porque no apostaron por las personas, por dotar a sus empleados de las herramientas necesarias para poder hacer su trabajo, para poder mejorar. Tenemos un buen equipo, está orgulloso de trabajar en la compañía y le damos las herramientas”.

Peor solo que bien acompañado

En el mismo tiempo en el que este redactor –y lo más seguro que tú también– ha estudiado una carrera universitaria, se ha encontrado a sí mismo, se ha arrejuntado con su pareja, ha tenido una hija, ha cambiado de trabajo cuatro o cinco veces, se ha metido en una hipoteca y ha montado unas 40 veces en avión –ninguna en globo–, Branson ha montado 300 empresas en más de 20 sectores, y ha estado cinco veces al borde de la muerte, ha cruzado medio mundo por tierra, mar y aire a velocidades de vértigo. Lo segundo es fácil de explicar, pero ¿lo primero? Por un lado, muy pocas de sus empresas son de su propiedad, como te podrás imaginar. El 49% de Virgin Atlantic pertenece a Delta Airlines –que no le compró su parte a Virgin, sino a Singapure Airlines, anterior propietario de ese porcentaje–. El 49% de Virgin Active, la cadena de gimnasios –su único negocio activo en España tras el cierre de Virgin Megastore– es propiedad de la firma de inversores CDC. El 49% de Virgin Trains pertenece a un grupo del sector del transporte, Stagecoach...

El resto se explica con un sistema de licencias de marca.

Si una empresa compra una de sus filiales y lleva el peso de la inversión, le licencia la marca. Y el propietario de la licencia paga a cambio un fee anual.

¿Negocios o modelos de negocio tradicionales?

Antes de que los nuevos modelos de negocio vinculados al entretenimiento le dieran la vuelta –estilo calcetín– al mercado de la música, el cine y los libros, uno de los primeros pilares del grupo empresarial de Branson, éste trató de luchar con las mismas armas, intentando competir con iTunes con sus mismas armas: Virgin Digital (tienda) y Virgin Pulse (dispositivo). No funcionaron y Virgin Megastore ha tenido que ir cerrando en los últimos cinco años en Reino Unido, Francia –ahora sigue como tienda online, en manos de otro propietario, compitiendo contra Amazon–, Alemania, Irlanda, España, Estados Unidos, Canadá, Australia y Japón. Para sobrevivir ha diversificado los productos que vende y se ha centrado en mercados donde la competencia digital no es tan fuerte, como en Egipto, Jordania, Kuwait, Catar y EAU.

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