Blablacar: cómo triunfar con una empresa de economía colaborativa

Dos millones de personas utilizan cada mes en Europa el servicio de coche compartido de Blablacar, una plataforma con más de 14 millones de usuarios que intermedia entre viajeros y conductores sin que entre ellos exista ningún ánimo de lucro más allá de cubrir los gastos de viaje.

El taxi que hemos cogido para desplazarnos hasta las oficinas de Blablacar en Madrid se detiene en un semáforo del Paseo de la Castellana, a punto de llegar al cruce con la calle Raimundo Fernández de Villaverde. El taxista, que no ha dejado de hablar desde que nos montamos en el coche, aunque no hemos dado muestras de que estuviéramos vivos, levanta el brazo derecho y como si fuera la barcelonesa estatua de Colón señala hacia un edificio altísimo y blanquísimo con un dedo inquisitorial y suelta: “¿Ve usted ese edificio? Voy a prenderle fuego”. Luego añade: “Ahí están las oficinas de Google. ¿Sabía usted que Google es el principal inversor en Uber? Bueno también están Goldman Sachs y Benchmark, pero esos no sé dónde están, así que se libran”.

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Sin ánimo de ser esnobs, nos sorprende que este taxista tenga tanta información sobre el mundo emprendedor. Lo de Google, vale, es comprensible. Lo de Goldman Sachs y, bueno, lo de Benchmark, ya es para nota. El resto del viaje se resume en todo tipo de improperios a Uber. Cuando se cansa de insultar a la empresa, aprovechamos y le preguntamos sobre Blablacar. “Ah, sí, esos me parecen bien. No nos hacen daño”, dice. La verdad es que la pregunta no tiene mérito. Tendría más mérito hacerla si hubiéramos ido de camino a entrevistar a un cofundador de Uber o si hubiéramos ido montados en un autobús de línea.

Al que seguro no conoce el taxista es a Index Ventures, uno de los principales fondos de inversión internacionales, que acaba de invertir 73 millones de euros en Blablacar, y que recurrió a una anécdota poco conocida de Jeff Bezos, CEO de Amazon, para justificar la apuesta por esta compañía francesa.

Según contaban Martin Mignot y Dominique Vidal, los inversores de Index Ventures el mismo día de hacerse pública la inversión en su blog, Bezos tiene una contundente forma de explicar cómo piensa acerca de la propuesta de valor de Amazon en el largo plazo: “A menudo me preguntan qué va a cambiar en los próximos 10 años. Pero nunca me pregunta nadie qué es lo que no va a cambiar en los próximos 10 años. Y esta pregunta es mucho más importante que la primera porque sólo se puede construir una estrategia de negocio sólida en torno a las cosas que son estables en el tiempo. En nuestro negocio al por menor sé que los clientes quieren precios bajos ahora y dentro de 10 años, y sé que dentro de 10 años también van a querer una entrega rápida. No creo que un cliente venga dentro de 10 años y me diga, Jeff me encanta Amazon, pero sólo desearía que los precios fueran más altos”.

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Los millenials y la movilidad

“Lo mismo ocurre con Blablacar: dentro de diez años la gente querrá viajar de un punto A a un punto B (para visitar a su familia durante el fin de semana, para asistir a una conferencia, para presentarse a un examen...) de la forma más económica”, concluía el texto de Index Ventures. (Para leer las claves del éxito de Blablacar, pincha aquí)

“Ahora, por estadísticas, no lo decimos nosotros, los millenials ya no quieren coches. Saben que hay otras fórmulas. Va a haber un giro desde el coche en propiedad al servicio de movilidad. Esos cambios de la sociedad están impulsados por la tecnología, pero también hay un cambio de comportamiento en las nuevas generaciones. Por ese motivo, fabricantes de automóviles como Daimler se posicionan para comprar empresas de movilidad como MyTaxi. Saben que las cosas pueden cambiar con el tiempo. No se sabe cuándo ni cómo, pero se camina hacia menos coches en propiedad y hacia la movilidad, compartida... o no”, argumenta Vincent Rosso, cofundador y director general de Blablacar en España y Portugal.

Algo debe de tener el mercado de la movilidad cuando también entran empresas del peso de Daimler (Mercedes-Benz) o BMW con distintos modelos de in-house car rental como sus proyectos Car2go, la primera, y DriveNow, la segunda, que no dejan de ser experimentos (cobran por el alquiler de sus vehículos), pero que marcan una clara tendencia hacia un cambio de modelo.

No es la primera vez que entrevistamos a Vincent Rosso. Hace cuatro años, cuando todavía se llamaban Covoitourage y acababan de entrar en nuestro país [llevaban ya cuatro en el mercado] con la marca Comuto, les dedicamos un cuarto de página, un espacio que compartieron con Amovens, otra empresa de su mismo mercado, pero con distinto modelo de negocio (cobran por desarrollar y mantener plataformas para terceros, instituciones públicas, como universidades, y empresas privadas). Hoy se han ganado cinco páginas por su capacidad para expandirse por todo el mercado europeo y por atraer una de las mayores inversiones de un fondo internacional en una empresa europea. Y eso que todavía no son rentables. Aunque no es difícil estimar los ingresos de la compañía: un 20% de dos millones mensuales de viajes, a unos 50 euros de gasolina por viaje medio y a tres personas por viaje... unos seis millones de euros de ingresos, euro arriba, euro abajo. Pero esto hay que estimarlo porque la empresa no ofrece datos de facturación, aunque sí reconoce que todavía no es rentable fuera de Francia. De momento.

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Así, ¿cómo se convence a un inversor para que ponga dinero en un negocio que lleva ya ocho años sin ser rentable? En 2014, Index Ventures ha invertido 73 millones de euros y hace dos años el fondo de inversión estadounidense Accel Partners desembolsó ocho millones de euros.

Crecer mientras no hay amigo americano

“El primer inversor al que convencimos fue a Luis Martín Cabiedes. Fuimos a explicarle que necesitábamos dinero para expandirnos de Francia a España. No teníamos modelo de negocio, pero sí creíamos en la expansión a España. A partir de ahí ha habido varias rondas. La inversión de ocho millones de euros de Accel fue para expandirnos rápido en Europa. Teníamos la oportunidad única de que no hubiera un actor estadounidense con fondos estadounidenses detrás para entrar en Europa. En muchos países europeos, además, no había ningún operador del mismo sector. Y si lo había, eran empresas que tenían meses o menos de un año de vida en el mercado. Esa inversión nos ayudó a poder llevar a cabo adquisiciones en Italia, Polonia y Rusia”, continúa.

¿Rusia? “En Rusia no queríamos probar que la expansión europea era posible, ya que al fin y al cabo, dentro de Europa la ley es bastante común... queríamos ver si nuestro producto encajaba en otro mercado. Y resultó que sí que funcionaba y que, además, crecía mucho más rápido que en cualquier otro país europeo. Así que dijimos: tenemos un potencial de crecimiento brutal en mercados emergentes y gracias a esto hemos accedido a Index Ventures”, matiza.

Una inversión de 73 millones de euros –por no contar las anteriores– en una empresa europea pone de relieve la importancia de crear historias de éxito capaces de atraer inversión al mismo nivel que empresas estadounidenses. Porque empieza a haber negocios europeos, como los franceses Criteo o Deezer, y también Spotify, que están recibiendo inversiones del mismo calibre de las startups estadounidenses. Y surge la duda: ¿eso está allanando el camino al resto? “Creo que sí, en la medida en la que aprendemos de ellos. Si te fijas en Wanda, o en Spotify, son empresas con un potencial de alcance global como una empresa estadounidense. Aprendes de los casos de éxito de las empresas estadounidenses. En Europa, las startups comenzamos a ser más eficientes”, afirma. “También sabemos más sobre modelos de negocio. Los fondos están viendo que aquí hay potencial. La fuerza de Europa es que si funciona en un país, tienes el potencial de expandirlo a otros diez mercados rapidísimo. Al fin y al cabo, Estados Unidos es un único mercado. El hecho de probar un negocio en diez mercados te da competitividad para expandirte a otros mercados porque ya has aprendido a hacerlo”, añade.

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La dictadura del modelo freemium

de modelo de negocio... “al principio, francamente, no sabíamos si iba a funcionar. Tuvimos que probar muchos modelos intermedios para ver cuál era el que encajaba. Ahora somos una empresa con un modelo de negocio y con un rendimiento económico”, continúa Rosso. Cuando les entrevistamos hace cuatro años era un negocio freemium; ahora cobra unos gastos de gestión por la reserva de plaza que rondan entre el 10% y el 13% (IVA incluido) y que varían en función de la antelación con la que se realiza.

“En 2010 teníamos una apuesta en el mercado que claramente no funcionaba. El modelo no permitía sostener la actividad. Para empezar, cambiamos el nombre. Era importante cambiar el nombre: queríamos tener una marca internacional, que se pudiera reconocer en cualquier parte del mundo. Luego buscamos un modelo de rendimiento económico. Se trataba de convertir lo que ya teníamos en un negocio rentable”, explica.

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¿Qué modelos no funcionaron? “El modelo de suscripción con un cuota anual, ya sabemos que no funciona bien. Un nuevo consumidor no sabe si va a utilizar el servicio y no está bien que tenga que pagar una cuota si puede que sólo lo utilicen una única vez. Nosotros queríamos enfocarnos a que siempre que se utilizara, se aplicara un modelo de negocio”, responde.

“También exploramos el modelo publicitario, pero nos dimos cuenta de que no nos daba el suficiente pulmón para ser un operador global”, continúa Rosso.

“Hasta que dimos con el modelo transaccional. Se trata de un modelo que se activa cuando se usa. Funciona bien porque equilibra nuestra actividad económica, la hace más fiable. Con él hemos pasado de un 35% de tasa de plantones a un 4%. Además, un desconocido que paga con tarjeta es menos desconocido”, apunta.

Blablacar también trabajó en Francia con el mismo modelo de la competencia, cobrar a empresas e instituciones por plataformas exclusivas (llegaron a tener más de 250 clientes), que sí funciona, pero lo dejaron para centrarse en el modelo actual: global y escalable.

¿Y se atreven a cobrar cuando el resto del mercado ofrece gratis el servicio? “Hemos pasado de un producto freemium a un producto de pago y la gente ha seguido con nosotros y no se ha ido con la competencia, que es gratuita...”, concluye.

¿Les ha perjudicado Uber?

Ha habido mucha desinformación cuando surgió la polémica de la llegada de Uber a España. A nosotros nos tocó volver a explicar nuestro modelo: básicamente, que compartir coche sin ánimo de lucro es legal y que actuamos como un tablón de anuncios. Lo que podía haber sido una faena, al final nos dio la oportunidad de explicar qué éramos nosotros y que la gente nos escuchara. Creo que, al final, ha sido positivo. Siempre que tengas la oportunidad de explicar a más personas qué es lo que haces... por muchos usuarios que puedas tener y por mucho crecimiento que puedas tener, siempre hay alguien que no te conoce o que no lo ha entendido bien. Cualquier oportunidad que tengas para explicarlo te va a venir bien”, comenta Vicent Rosso.

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Al fin y al cabo, más del 50% de sus nuevos clientes vienen de referencias de otros clientes.

A las críticas de la patronal de los autobuses, que les ha acusado de competencia desleal, les han respondido explicando su modelo de negocio con lenguaje sencillo: se trata ni más ni menos que de un tablón de anuncios que intermedia entre particulares.

En 2011 llegaron a un acuerdo de colaboración con el Ministerio de Industria, Telecomunicación, y Comercio para fomentar las buenas practicas del coche compartido y ayudar a la reducción de las emisiones de CO2. Para prevenir antes de tiempo.

Estrategia de expansion

Con la inversión de 73 millones de euros quieren seguir expandiéndose en un modelo que se centra en compartir coche en trayectos de larga distancia (el mercado de la corta distancia es muy competitivo, tiene un modelo freemium y ahí no quieren centrar la batalla, aunque su oferta no descarta los viajes cortos), donde la gasolina sea cara y donde los coches no sean precisamente baratos. Después de Turquía, su último lanzamiento, planean entrar en India y Brasil, y no en Estados Unidos, como muchos erróneamente pensaban. “Estados Unidos no es un target para nosotros. Aunque el país está bien y las distancias son enormes, la gasolina es barata y los coches no son caros. Esto hace que el incentivo inicial, el incentivo económico, no esté. A lo mejor, por el lado social sí sea interesante, y muy interesante, pero para explorar en el futuro. En el hemisferio sur cuesta mucho dinero tener un coche en propiedad y buscamos ese valor”, explica Rosso.

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Para leer más claves del éxito de Blablacar, pincha aquí.

Claves de éxito

Acierto de branding
“Conceptualmente es complicado explicar lo que hacemos. Piensa en ello: menos coches, se conectan por Internet, compartir gastos, viajar hacia un mismo destino... No es fácil de explicar ni de entender a la primera. Hay gente que piensa que es como un chófer o un taxista y no es su función. No está a tu servicio. Se comparten gastos y viaje. Son matices que la gente no sabe de primeras. Eso genera conflictos entre diferentes modelos de movilidad. El nombre nos ha ayudado. Remite a la relación social, a la conexión entre los viajeros, al nivel de conversación”.

Producto – mensaje
“Geolocalizar el marketing nos ha funciona realmente muy bien. Nos ayuda a contextualizar. Tan local como puedas. De todas formas, la mejor comunicación ha sido el propio producto. No es tanto la acción de marketing como la gente que lo recomienda. La mitad de usuarios llegan por referencias. La experiencia de usuario es la que te da credibilidad y la que permite que mercado reconozca que tienes el mejor producto. Así es como nosotros hemos pasado de un producto freemium a uno de pago y la gente ha seguido con nosotros y no se ha ido con la competencia, que es gratuita”.

Colaborativo puro
“Desde el comienzo hemos tenido claro que los usuarios no podían tener ánimo de lucro. Nuestro papel es verificar, controlar, que eso se cumple, aunque la responsabilidad sea del usuario final. Nosotros tenemos que poner los medios para controlar ese punto para no desvirtuar el modelo colaborativo”.

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