"Conseguir el dinero ha sido de las cosas más fáciles para nosotros”

Lo suyo es romper moldes. Por lo menos, los moldes del emprendedor. A saber: Ticketbis no es fruto de ninguna idea feliz, ni siquiera de una vocación o una necesidad, sino de un sesudo análisis racional de tendencias a importar.

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De un vistazo: Edad: 32 años. Lugar de nacimiento: Bilbao. Su hobby: Fútbol y tenis. Formación: Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE). Hito: Haber dejado el banco de inversiones en Londres para emprender.

Además, los fundadores ni sabían de Internet ni conocían el sector ni las herramientas más básicas del comercio electrónico. Y aún así, se lanzaron y triunfaron. La clave: haber sido cocinero antes que fraile o, traducido al mundo empresarial, ser inversor antes que emprendedor. Y, además, tener muy claro que querían emprender. Con este bagaje, un equipo potente, un fuerte compromiso personal y, cómo no, una habilidad muy especial para atraer inversores han conseguido montar un tenderete de compraventa de entradas entre particulares que suma cerca de 400 trabajadores, está presente en casi 40 países, ha captado 14 millones de euros de financiación en apenas seis años y en 2014 generó 54 millones de volumen de negocio, una cifra que esperan duplicar en 2015.

EMPRENDEDORES: ¿En qué consiste Ticketbis?
ANDER MICHELENA: Es un portal de compraventas. Tenemos dos clientes (comprador y vendedor) y hacemos de intermediarios. Nos aseguramos de que una vez que el comprador adquiere la entrada, el vendedor se la envía, que la recibe a tiempo, que es exactamente lo que ha comprado, que puede acudir al evento sin problemas... Para garantizar todo ello, no pagamos al vendedor hasta que ocurre todo esto, lo que requiere una operativa compleja. Ganamos una comisión a las dos partes por dar el servicio, por garantizar e intermediar entre ambos.

EMP.: ¿Cómo se les ocurrió profesionalizar un mundo tan aparentemente oscuro como el de las reventas?
A.M.: No fue una idea genial, lo que hicimos fue un approach (enfoque) muy racional. Nos planteamos que queríamos montar una empresa y miramos modelos de negocio que estaban funcionando en Estados Unidos y que, en ese momento, o no estaban en Europa o estaban de forma muy preliminar y que, sobre todo en Latinoamérica, no existían. Nos salieron unos cinco modelos de negocio que podían funcionar y al final nos quedamos con este, Ticketbis, que, básicamente, es un mercado de compraventa de entradas entre fans. Era un modelo que había funcionado muy bien en EE UU y que, en Europa, sólo había algo parecido en Reino Unido. Además, nos gustaba especialmente porque mi socio, Jon Uriarte, era abonado del Athletic de Bilbao y en Londres siempre se quejaba de no poder vender las entradas que no utilizaba…

EMP.: Y cómo fue el proceso de dejar un trabajo seguro para arrancar un proyecto
A.M.: Muy difícil. Decirle a tus padres que dejas Morgan Stanley para montar una startup y, además, de reventa de entradas, con lo mal visto que está eso, al principio les chirría. Pero la verdad es que fue un proceso interesante. Nuestros jefes tampoco se creían que dejásemos el banco en plena crisis financiera. Pero fue así. En febrero dimos el paso y empezamos los contactos para lanzar una primera ronda de capital y, en julio de 2009, conseguimos cerrar 400.000 euros con las 3 F y algún emprendedor de éxito o business angel. Arrancamos con eso. Los dos controlábamos de finanzas, pero nos estábamos metiendo en un sector que ignorábamos y que se veía en España como medio ilegal. Además, en Internet, algo de lo que no teníamos ni idea. Y, tercero, en un tema de marketing, que también desconocíamos. Lo único que teníamos claro era el modelo de negocio que queríamos montar y esa primera ronda de capitales, que sí sabíamos levantar.

EMP.: Una patada en toda regla al manual del emprendedor, al que siempre se le recomienda que busque en su experiencia, conocimientos y vocación a la hora de seleccionar el modelo de negocio…
A.M.: Probablemente. Vimos qué negocio tenía sentido y, una vez que detectamos un hueco en el mercado, fuimos a saco a por él. Ahora bien, la parte clave de nuestro éxito es que, como desconocíamos todo de Internet, de comercio electrónico, de entradas, de marketing online, desde el principio nos rodeamos de un equipo muy potente en el sector que supliese nuestras carencias y del que poder aprender.

EMP.: ¿Cómo se consigue atraer a ese equipo siendo un desconocido y con un proyecto que es sólo un PowerPoint?
A.M.: Preguntamos a muchos emprendedores del sector. Ellos nos ayudaron mucho. A través de esa red, captamos al perfil técnico, conseguimos gente muy buena en marketing, en producto, nos pudimos traer a una persona que ya conocía el negocio en Reino Unido… Para captarles tienes que convencerles con el proyecto. Deben ver, primero, que es algo serio y, segundo, que hay un hueco importante. No teníamos dinero para superar sus sueldos. Sólo podíamos igualarlos. Así que creamos un plan de stock options. De esta manera, les ofrecíamos el potencial de ganar mucho más dinero si iba bien, además de trabajar en un proyecto muy interesante y con más independencia. Una vez dentro, hay que hacer que se sientan emprendedores y parte del proyecto. Y darles mucha autonomía, para que puedan tomar decisiones en su campo y cuanto antes mejor.

EMP.: Han cerrado seis rondas de financiación. ¿Cómo convencen a sus inversores?
A.M.: Nuestra ventaja es que vendíamos un modelo que ya había funcionado muy bien en Estados Unidos y que estaba empezando a funcionar muy bien en Reino Unido. Lo que proponíamos era traerlo a países donde no existía. Eso nos quitó el tener que explicar a los inversores por qué iba a funcionar. Las conversaciones con ellos pasaban de ser sobre el modelo de negocio a si éramos o no el equipo adecuado para llevar adelante el proyecto y, en este sentido, nuestra experiencia anterior les daba mucha confianza. Eso y el saber rodearnos de un gran equipo.

EMP.: ¿Para qué tantas rondas de inversión?
A.M.: Con la primera, la de los 400.000, lanzamos la web y empezamos un año de operaciones en España para demostrar que aquí funcionaba, pero lo importante era salir fuera. Ser global. Con la segunda ronda, de un millón, entramos en Italia, Portugal, México y Brasil. Las siguientes han sido para abrir en países. Ya estamos operando en casi 40 entre Europa y Latinoamérica y, en 2014, hemos hecho una implantación muy potente en Asia. Para crecer hay que invertir.

EMP.: Con tanta entrada de capital, ¿no les da miedo diluirse?
A.M.: Nosotros invertimos bastante dinero en las primeras rondas y en todas las siguientes también hemos ido acompañando. Tenemos un porcentaje todavía importante. No es mayoritario, pero no está lejos. No nos preocupa el diluirnos porque todo lo tenemos regulado en el pacto de socios. De manera que todo nuevo accionista entra con ese pacto. Estar por debajo del 50 no es un problema, además seguimos siendo los socios principales porque los demás tienen porcentajes pequeños: el que más tiene un 7%.

EMP.: ¿Qué le diría a los emprendedores que tienen ese sentimiento de ‘mi tesoro’ a la hora de dar entrada a otros socios?
A.M.: Lo primero, plantearse qué es lo quiere ser. ¿Quieres ser un cacho muy grande de un trozo muy pequeño o quiere ser un cacho más pequeño de un trozo muy grande? Es una decisión muy personal. Si nosotros nos hubiésemos quedado en España, ahora tendríamos el 90% de la empresa, pero seríamos infinitamente más pequeños. Hemos preferido diluirnos para hacer algo mucho más grande y global.

EMP.: Su ritmo de crecimiento supera el 120%, ¿no les da miedo ir tan rápido?
A.M.: Nos hemos acostumbrado y si crecemos por debajo de 100 creemos que algo estaremos haciendo mal. Lo bueno que tiene nuestro mercado es que, como lo estamos creando de cero, aun siendo volúmenes interesantes, todavía pueden ser mayores. Esto es sólo el principio de algo que puede ser mucho más grande.

EMP.: ¿Cuál es el próximo reto de la compañía?
A.M.: El primero es fortalecernos en Asia. Normalmente, tardamos dos años en hacer rentable un mercado y en este entramos el año pasado. Y el segundo es ir más fuerte en algunos mercados claves donde el tamaño es aún muy pequeño. Que la gente, cuando quiera ir a un evento, automáticamente vaya a Ticketbis. Aquí en España sólo el 10% conoce la posibilidad de acudir a una plataforma de compraventa de entradas y sólo un 5% conoce Ticketbis. Es decir, existe una necesidad y una herramienta para cubrir esa necesidad, pero todavía no es conocida. Hay que hacer todavía mucho market awaraness (concienciar al mercado).

EMP.: Y en esta época de tantos exits, ¿está entre sus planes vender Ticketbis?
A.M.: Hemos creado un proyecto grande y estamos muy ilusionados. No es el momento de vender, creemos que tenemos un recorrido tremendo, es ilusionante y seguimos creciendo mucho… Pero, no te voy a engañar, si alguien viene con una oferta enorme… Todo depende del precio.

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