8 inspiradoras historias de superación para animarte a montar tu negocio

Los inicios de estos ocho emprendedores te van a dar ganas de poner en marcha ya esa idea de empresa que te ronda la cabeza.

La tienda de bicis de Gijón que vende en todo el mundo

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Biciclasica es una pequeña empresa de Gijón que facturaba 1,2 millones de euros vendiendo bicicletas de paseo. Han eliminado todos los intermediarios que estorbaban y obligaban a los consumidores a pagar un sobrecoste por este producto y han decidido fabricar en Europa, recurriendo a pequeños orfebres de la bicicleta en Italia y Holanda. Con esta propuesta y vendiendo un estilo de vida aspiracional compiten contra gigantes como Decathlon que ya se han dado cuenta de que este mercado de más de 3.000 millones de euros en Europa merece la pena.

Todavía quedan fábricas que tienen cortinas de gasa de algodón en las ventanas que llegan hasta el suelo y que cuando corre el aire, se escapan fuera, como un adolescente atribulado que se descuelga a hurtadillas del hogar familiar.

Pero para verlo tienes que ir hasta Padua (Italia) y ponerte delante del número 29 de la via Tunisi, frente a una puerta metálica sin ninguna identificación de que ahí hay un negocio, en el corazón de un pequeño polígono industrial setentón cuyo buque insignia es Rosy Star, una tienda de electrodomésticos donde seguro que te da la mano al entrar el dependiente y donde seguro se conocen los nombres de todos los clientes que han pasado por allí.

La fábrica de las cortinas de gasa lleva desde 1947 produciendo cuadros para bicicletas de forma artesanal, compartiendo ahora tabique con el Club Jamaica –no es lo que piensas: es algo así como la Casa de Jamaica en Padua–. Por artesanal nos referimos a fabricar un cuadro de acero al día. Uno. Antes, grandes marcas como Pinarello o Bianchi les hacían encargos, tantos que llegaron a tener 40 personas para dar abasto. Ahora trabajan bajo pedido dos generaciones, abuelo e hijo, y venden en Japón, Estados Unidos, Reino Unido y, claro, España. Antonio Taverna, el abuelo y fundador del negocio, se lamenta en italiano –no habla inglés– de que su única nieta sea doctora –un orgullo, sí, para la familia– no vaya a continuar con el negocio familiar.

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Las cortinas de gasa ondean cómodas en la pequeña oficina de la fábrica, donde trabaja la nuera de Antonio, y desde donde se pueden ver las ventanas rotas de los almacenes vacíos de negocios que en un tiempo animaban la calle. La empresa, Vetta , tiene página web y un ordenador para llevar la facturación. Es un ordenador de tubo.

Todo esto es lo que aprendieron Nina de Mier y Andrés Maldonado, cofundadores de Biciclasica, cuando se patearon Padua, la cuna de la edad de oro del ciclismo, buscando telaistas (fabricantes de cuadros de bicicleta a la manera artesanal) para la tienda de bicicletas online que tenían pensado montar. La pista se la dio un vernicatore, un pintor de cuadros de bicicleta artesanal. "De ahí fuimos tirando del hilo para encontar a algun fabricante de cuadros", recuerda Maldonado. Así es como acabaron en la oficina de las cortinas. Y así es como Vetta se convirtió en proveedor de Biciclasica. Nina y Andrés llevaban dos años escribiendo el blog biciclasica.wordpress.com y visto su éxito habían pensado que podían vender bicletas que no estuvieran fabricadas en China de forma masiva.

Los cinco párrafos anteriores no tienen sentido en China.

“Preparamos una web muy sencilla. Todo bajo pedido. Hicimos un primer viaje a Italia, y encontramos allí a fabricantes italianos que apostaron por nosotros sin conocernos. Llegamos allí con la idea de vender en España. Con esa gente que creyó en nosotros comenzamos a trabajar bajo pedido. Tú querías una bicicleta, y nosotros la enviábamos bajo pedido desde Italia. Vimos que podíamos seguir avanzando y empezamos a tener stock en un almacén en Gijón. Y luego dimos el paso. Todo muy orgánico. Teníamos miedo a meternos en una fabricación tradicional”, cuenta De Mier.

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Eso se les quedó pequeño enseguida. "Comenzamos a desarrollar nuestras propias marcas, teniendo mucho cuidado con lo que hacíamos y con quién lo hacíamos. Nos dimos cuenta de que muchos productos de los que vendíamos aquí requerían muchos cambios: me cambias el cuadro así, o asá; les enviábamos piezas para que fueran modificando el producto y terminamos aprendiendo cómo se fabricaban las bicis. Y cada vez hacíamos más cambios. Y terminamos pidiéndoles a unos y a otros que montaran a unos las piezas de otros. Fue algo natural, sin tener un plan: vamos a entrar en el negocio de volumen, como hacen todos los demás", continúa.

Eliminar intermediarios, el 35% del coste final

"Lo más difícil del proyecto fue cambiar la estructura del negocio: no queremos que venga un comercial de zona, que le compra a un distribuidor, que ese distribuidor le compra a... todo sumando márgenes. Queríamos eliminar esa estructura, y quizá eso ha sido lo más difícil. Al principio era difícil que los fabricantes entendieran que nosotros éramos capaces de vender directamente a un cliente de... Cáceres. Eso fue una barrera importante. No es que hayamos sido los pioneros. La bici era un mercado muy tradicional", explica su socia, Nina de Mier.

"Los pequeños fabricantes con los que trabajamos no están acostumbrados a que llegue alguien de fuera y les cuente esto... ¿qué nos vienen a contar estos dos españoles de Internet? A ellos les compra otro fabricante, les pone su marca y les suma todos los costes de 1.000 intermediarios. Nosotros, desde que lo fabrican, pasan tres días y ya hemos hecho un video, una sesión de fotos buenísima, hemos dedicado tiempo a generar un contenido que valora el cliente final", se interrumpen el uno al otro.

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En cinco años ha cambiado más el mercado de la bicicleta que en los últimos cuarenta años. Hace cinco años, las bicicletas de paseo no eran un producto de consumo como lo son ahora. No es que no hubiera marcas –las había, incluso ya estaba en el mercado el fenómeno mediático californiano Solé Bicycles , tocando el timbre desde Venice Beach–, pero no era un producto en la mente de los consumidores, mucho menos un producto vinculado a un estilo de vida. Si querías una bicicleta para ir al trabajo –el commute que tan de moda está ahora en Estados Unidos, imaginamos que en las grandes ciudades, porque en el resto del país tiene poco o ningún sentido–, tenía que ser una bicicleta de montaña/competición. Porque así eran las cosas desde 1980, cuando la mayoría de las empresas que habían estado fabricando bicicletas de paseo tuvieron que cerrar. Por un lado, por la nueva moda de los cuadro de fibra de carbono y por la deslocalización de las producciones a China.
Porque antes de 1980 sí se vendían bicicletas de paseo.

"Los grandes fabricantes hacen todo en China. Nos daba pena... ¿Cómo van a mantener el negocio los pequeños fabricantes de piezas si se los va a comer la gran industria? Y nos dimos cuenta de que su producto era realmente muy atractivo y si éramos capaces de llevar el producto hasta el cliente final sin intermediarios. Pensamos que los clientes lo iban a valorar", cuentan de Mier y Maldonado.

Cuarenta años después, modelos de negocio que eliminan intermediarios, que introducen un factor de moda y de diversión utilizan la venta directa desde la web y buscan un nuevo público acostumbrado a comprar en Internet y que hace mucho tiempo que no se sube encima de una bicicleta. Ofrecen un producto de calidad que se puede montar en casa –vienen montadas al 90%– (De media, un 35% del precio final de una bicicleta son costes logísticos. Si se tiene en cuenta que los intermediarios –representantes comerciales nacionales, de zona, coordinadores de distribución– le sumaban un 30% al producto final... “El resultado es una reducción de costes muy significativa que se traduce en mejor precio para nuestros usuarios", explica De Mier.

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“Cuando alguna vez intentamos contactar con grandes fabricantes es como hablar con la NASA: te dicen que te va a escribir el representante en Europa de Alemania, que te escribe para decirte que te contactará el representante en España y luego te escribe éste para decirte que te va a escribir el comercial de zona. Y luego llega el comercial y te trae un catálogo... ¿Cuánto cuesta mantener todo esto?", se pregunta.

Biciclasica tiene modelos propios que suman componentes de fabricantes italianos, holandeses e indonesios. "Las bicicletas vienen de la fábrica directamente a nuestro centro logistico y desde ahí a tu casa", explican. Para poder reducir ese 35% del coste, esta pyme de Gijón ubica el stock en plataformas logísticas externas para reducir costes para así trasladar el beneficio al cliente final.

Y todo esto con la intención de no fabricar en China su producto. Los proveedores indonesios les proveen de productos como las cestas Victoria, fabricadas en caña recolectada de forma sostenible por mujeres en programas de inserción laboral.

"Las producciones son muy pequeñas. Los fabricantes de guardabarros con los que trabajamos llevan sesenta años y proveen a fabricantes de bicicletas minoritarios de Italia, pero no compiten contra los chinos. Y haciendo los números... los chinos no son tan baratos: si tienes en cuenta los costes de fabricación, no vimos tanta diferencia. Y nos empezamos a decantar por producir con este tipo de componentes. Si eliminábamos los componentes sí éramos competitivos", explica Nina de Mier.
Por cierto, la diferencia entre una bicicleta de paseo fabricada en China que puedas encontrar, no sé, ¿en cualquier Decathlon?, y una bicicleta similar en Biciclasica.com (de momento) es de 65 euros (tienen algunos modelos con los que no atinaron en el color que incluso están al mismo precio para dar salida al stock). 65 euros. No es tanto en un producto de 325 euros. ¿Cuánto más cuesta que le dediquen Antonio y su hijo un día a fabricarte el cuadro de tu bicicleta y que luego Salva monte un guardabarros de otro pequeño proveedor italiano en Gijón? ¿65 euros? Pues no es tanto. Si no quieres un producto chino. Pero claro, única y exclusivamente si todo esto –fabricación artesana, dar vida a negocios tradicionales familiares, a comprar online, a reducir intermediarios, a 'comprar' un estilo de vida...– tiene sentido para ti.

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Porque si no lo tiene, no seguirías leyendo a estas alturas.

Pero ahora viene el problema. No hemos acabado. Sí, con los negocios, siempre hay un problema. Con Antonio y su hijo fabricando un cuadro al día, pocas economías de escala vas a poder conseguir para hacer crecer tu negocio. Porque los negocios tienen que crecer. ¿Cómo manejas el stock cuando tu materia prima es tan sensible? Antonio no va a poder fabricar 1.000 cuadros en una semana. Ni 100.

Biciclasica lleva cerca de 8 años en el mercado.

“El riesgo está a la hora de querer crecer. Si quieres facturar 2-3 millones de euros, este modelo es sostenible. Si quieren ir más allá ese modelo no funciona. Por lógica pura", resalta Ignacio Grimá, experto en Estrategia de Negocio del Instituto de Empresa. "La clave está en dónde consigues el material para fabricar las bicicletas. Si al final estás hablando de seis o siete pequeños proveedores que pueden desaparecer... es un riesgo”, continúa.

“Para tener tranquilo el futuro habría que perder parte de ese componente que promocionas -componentes europeos-, no sé si es China o algo con similar escala en Europa, y a partir de ahí jugar con el coste del modelo. Es un modelo tradicional donde lo diferencial está en la gestión. Es una cuestión de números. ¿Valora realmente el cliente este componente? ¿Que esté hecho en Europa? ¿O que, al final, es un producto chulo?”, plantea.

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“Es lo que más nos cuesta para crecer. Podríamos crecer en facturación si dijéramos: vamos a producir 1.000 bicicletas, compras todo con tiempo y ya las venderás. Pero tenemos que ir fabricando paso a paso, en función del producto que tenemos disponible. No podemos pedirles a nuestros proveedores que, de repente, nos fabriquen 10.000 piezas", reconoce Maldonado. De Mier le mira (esto nos lo imaginamos) y añade: "Ni de coña".

"El montaje es una tarea complicada. En una bicicleta se pueden juntar productos de siete países. Imagina que falta un cubrecadenas, porque la medida está mal... y la producción se va a pique. Y tú tienes un tiempo de entrada para que un cuadro entre en una línea de pintura. Hay que cuadrarlo. Es complejo porque manejas muchos productos. Básicamente lo que hacemos es simplificarlo al máximo. Por ejemplo, queríamos sacar modelos infantiles de bicis clásicas y llevamos ya dos años retrasándolo, pero es que no podemos”, reconocen.

Sustituir las economías de escala con economías de alcance

Vale, está claro que no pueden crecer en escala. Pero, ¿y de otra forma? ¿Qué tal intentando una economía de alcance? Básicamente aprovechando las sinergias existentes y buscando nuevos mercados donde se puede ofrecer el mismo modelo.

¿Cómo? Abriendo una tienda en alemán para Alemania, Retrobicycle.de y buscando un centro logístico para responder a la demanda en ese país. En Alemania, para que te hagas una idea, se vendieron 4,1 millones de bicicletas. Es un sector que movió ese mismo daño, último sobre le que ofrece datos la federación ZIV.
¿Cómo? Con una tienda online internacional que garantiza el envío por 9 euros en toda Europa.

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Y, bueno, combinando, como hasta ahora, el producto propio (con la marca Biciclasica, que también venden a través de terceros, incluso online), con producto artesano italiano importado sin intermediarios y vendiendo accesorios de una larga lista de proveedores de calidad –aunque un par de ellos, reconocen, fabrican en China–.

Y desarrollando muchos contenidos que apoyen todas estas ideas: blog, imágenes... y con una estrategia de PR que lo apoye. Es lo que han hecho hasta los que, como Solé Bicycles, fabrican en China. Y los clientes responden.

"Si el 100% de tus clientes te valoran por el componente de no–explotación es un negocio sólido. Si los clientes no valoran este componente, pueden replicarte el modelo", concluye Grimá.

Pero es que si no lo entienden, este modelo no tiene sentido.

Los emprendedores que empezaron lanzando latas de refresco al espacio

No sólo Elon Musk y la omnipresente SpaceX quieren replantear el acceso al espacio...

Puede parecer un tópico, pero Raúl Torres y Raúl Verdú, cofundadores de PLD Space.com , ya soñaban de pequeños con el espacio y ese sueño se convirtió en una obsesión. Y casualidades –o no- de la vida, su sueño les unió. Ambos ingenieros se conocieron en la biblioteca de la universidad donde estudiaban. Y juntos decidieron trabajar en un proyecto para un concurso que había organizado la Agencia Espacial Europea, que consistía en desarrollar un satélite del tamaño y peso de una lata de refresco. La Agencia Espacial Europea proporcionaba a los participantes un cohete, que subía hasta un kilómetro, y el satélite que, a esa altura, bajara en paracaídas y se comportara mejor, ganaba la competición. Con ese objetivo, trabajaron en el desarrollo de un satélite. Pero, a los pocos días, se dieron cuenta que les gustaba más diseñar el cohete que el satélite. Y dicho y hecho: decidieron centrarse en el cohete.

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“De pequeño –recuerda Torres- siempre había sido un apasionado del espacio y de la tecnología espacial. A diferencia de otros sectores, la tecnología ha ayudado a reducir las cosas. Pero, no así, en el ámbito espacial, donde los cohetes han sido muy grandes. Y siempre había pensado en la idea de que tendría que haber cohetes grandes para satélites grandes y pequeños para satélites pequeños. Cuando te metes más en el análisis de estos mercados, te das cuenta que las empresas que desarrollan tecnologías pequeñas para acceder al espacio no tienen capacidad real de poder lanzar un gran cohete. Sólo las grandes empresas pueden hacerlo. Ahí fue, cuando empecé a pensar en la posibilidad de una oportunidad de negocio”.

Descartado, por tanto, lo del satélite, los ‘Raules’ pusieron todo su empeño en diseñar un cohete de pequeñas dimensiones capaz de llegar al espacio. “A mediados de 2010, nos pusimos en contacto con una empresa a la que le ofrecimos la posibilidad de que utilizaran nuestro futuro cohete para lanzar ‘algo’. Y así probamos una pequeña instrumentación científica en nuestro primer cohete”.

De forma paralela, trabajaron también en un plan de negocio para saber sí realmente tenía sentido empresarial. “Con nuestro business plan, nos presentamos a un concurso de jóvenes emprendedores de Valencia, y ganamos. Nuestro objetivo ya era desarrollar un cohete no tripulado que pudiese proporcionar acceso científico y comercial al espacio a empresas que no disponen de grandes recursos para ello. Como vimos que podría tener una viabilidad comercial, decidimos constituir PLD Space, a finales de 2011. Y gracias a la gerente de la Fundación UMH (Universidad Miguel Hernández), de Elche, nos instalamos allí”.

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Cuestión de propulsión

Durante todo el año 2012, maduraron la idea y trabajaron en un plan de negocio más profundo para presentarlo a CDTI. En diciembre de ese año, consiguieron un Neotec para desarrollar la tecnología crítica necesaria para crear un lanzador de satélites. “En nuestro caso, la tecnología crítica que habíamos identificado era la propulsión, los motores cohete de combustible líquido, que usan queroseno de avión y oxígeno líquido, y que, al quemarse, generan un empuje. CDTI nos aprobó un proyecto de un millón de euros: él aportaba 250.000 y nosotros teníamos que conseguir 750.000 euros”. Con ese proyecto aprobado, fueron a buscar inversión privada, que consiguieron en junio de 2013.

Dos años después, hicieron el primer ensayo de motores cohete de combustible líquido que se ha desarrollado en España y en Europa enfocado a cohetes pequeños y reutilizables. “Como nadie antes había hecho esto, tuvimos que construir en el aeropuerto de Teruel las instalaciones para probar esta tecnología. Hicimos una fuerte inversión en el desarrollo de la tecnología crítica y en crear las instalaciones. El ensayo fue un éxito y demostramos al CDTI, a los inversores y a la industria que se puede hacer tecnología partiendo de cero”.

Ahora, su siguiente objetivo es dar un paso de gigante y crecer en dos direcciones. Por un lado, escalar la empresa y pasar de ser una startup a una empresa más grande y, por otro, captar talento para poder desarrollar el cohete que permita poner pequeños satélites en órbita. “Para poder crecer hace falta dinero. Para ello, estamos preparando una segunda ronda, con miras a 2021, de unos 10 millones de euros, para contratar unas 25 personas, para el desarrollo de la tecnología necesaria de un demostrador de cohetes y para efectuar el lanzamiento a mediados de 2018. Con ese dinero y con ese personal, desarrollaríamos un cohete que permitiría llegar al espacio para probar allí todas las tecnologías necesarias para poner un satélite en el espacio. Es decir, pasaríamos de probar cosas en laboratorio a hacerlo en el espacio y conseguir experiencia de vuelo”.

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Ahora, su siguiente objetivo es dar un paso de gigante y crecer en dos direcciones. Por un lado, escalar la empresa y pasar de ser una startup- ahora son 40 empleados- a una empresa más grande y, por otro, captar talento para poder desarrollar el cohete que permita poner pequeños satélites en órbita. Para poder crecer hace falta dinero. Para ello han cerrado una segunda ronda con la que esperan cerrar el año con una plantilla de 54 empleados, para el desarrollo de la tecnología necesaria de un demostrador de cohetes y para efectuar el lanzamiento a mediados de 2019. Con ese dinero y con ese personal, desarrollaríamos un cohete que permitiría llegar al espacio para probar allí todas las tecnologías necesarias para poner un satélite en el espacio. Es decir, pasaríamos de probar cosas en laboratorio a hacerlo en el espacio y conseguir experiencia de vuelo”.

El objetivo de PLD Space es que cualquier empresa, universidad o centro de investigación pueda acceder al espacio de una forma rápida, frecuente y económica. “Tenemos tres tipos de potenciales clientes. Uno son los centros de investigación y las universidades, que desarrollan proyectos de investigación en el ámbito médico y farmacológico, de las ciencias biológicas, física…, es decir, que realizan experimentos que deben probar en condiciones espaciales. En la Estación Espacial Internacional, se hace mucha investigación. Pero probar allí supone mucho dinero, porque lo debe hacer un astronauta y eso no se lo pueden permitir los centros de investigación. Nuestra propuesta es ofrecerles un cohete más económico para que puedan probar sus experimentos. Otro cliente potencial serían las empresas privadas que desarrollan tecnología y que tienen que probar en condiciones espaciales (por ejemplo, un panel solar o una antena) para incrementar su nivel de madurez tecnológica. Podrían probarlo en un laboratorio, pero ahí sólo se simulan las condiciones y no es lo más atractivo para el comprador futuro de ese producto que quieren probar. Y, por último, también podrían ser clientes las agencias espaciales, ya que tanto para exploración espacial como para hacer investigación científica, necesitan de acceso frecuente y recurrente al espacio. Y habría una cuarta línea, que aún es incipiente: empresas que, en un futuro, pondrán en órbita pequeños satélites para ofrecer servicios tecnológicos (Internet, big data, uso de imágenes por satélite en tiempo real, observación terrestre del clima o de movimientos migratorios)”.

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La increíble historia del taller de peonzas que llegó a facturar (casi) 2 millones de euros

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¿Qué llevó a un pequeño y modesto taller de carpintería a facturar casi 1,8 millones de euros? La respuesta está en reinventarse y pasar de fabricar los 'tradicionales' productos de carpintero a innovar en el diseño y la fabricación de peonzas acrobáticas.

Contado así, podría parecer que la historia de Javier Caballero y su padre Francisco es fruto de un golpe de suerte, pero, todo lo contrario, ha sido gracias a un detallado y metódico modelo de negocio, basado en la reinversión de todo lo ganado para autofinanciar la mejora de la empresa. “Hasta hace año y medio, no hemos tenido un sueldo”, afirma Caballero, que recuerda que empezaron a hacer peonzas, primero, de madera, “como un complemento cuando empezaron a bajar los pedidos en el taller”.

La historia se remonta a 2005, cuando en su taller de Domeño, un pequeño pueblo de apenas 800 habitantes a 30 minutos de Valencia capital, adquieren un torno y deciden fabricar de forma muy artesanal las clásicas peonzas de madera. “Hice varias para unos niños. Y al día siguiente, vinieron más para que les hiciera las suyas. Entonces, comprobé que desconocían por completo este tipo de juguetes. Y decide enseñarles a utilizarlo. Como vimos que generaba gran expectación entre los más pequeños, decidimos fabricar peonzas en los tiempos muertos del taller y emprendimos una estrategia de promocionar este juguete en otros pueblos y colegios. Pensamos que la mejor forma de promocionar un producto era crear la moda de jugar a la peonza”.

Una estrategia que con el tiempo les dio muy buenos resultados tanto que llegaron a abrir delegación en Italia. Sin embargo, hay que decir que, en el último año, el mercado del juguete ha dado un vuelco importante con un retroceso que Caballero calcula cercano el 70%. Eso les obligó a cerrar, meses después, el negocio en Italia aunque han ido abriendo mercado por otros países como Hungría, Alemania, Holanda o el mercado americano.

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Innovación constante

Desde el principio, una de las señas de identidad de Trompos Space , para diferenciarse de la competencia, principalmente mejicana y china, ha sido un esfuerzo constante por la innovación. “Cuando empezamos a fabricar peonzas clásicas, nuestra primera innovación fue en la experiencia de juego. Hablé con un diseñador gráfico para que me diseñara unos campos de juego donde el niño interactuaba con la peonza y con otros niños en una serie de juegos de estrategia y competición. Ese juego nos dio muy buenos resultados”. También apostaron por innovar en el diseño con colores vivos y simulando texturas. Poco antes de 2008, Caballero 'descubre' la peonza acrobática, que proviene de los años cincuenta en EEUU. “Investigo por qué con esas peonzas se podían hacer acrobacias y con las nuestras, no. Y veo que la clave está en la punta. Es ahí cuando empezamos a trabajar en el rediseño de las peonzas. Nuestras innovaciones entonces se centran en modificar esa punta. En 2009 sacamos una patente, que era novedad en España, no así en EEUU, donde no estaba patentada, pero sí estaba comercializada. Añadimos un rodamiento a la punta de la peonza y sacamos el concepto roller, que consiste en que la punta gira de manera independiente del cuerpo de la peonza. Esto nos permite lanzarnos al gran mercado y pasamos de un mercado más local, donde podíamos tener ventas de 100 euros diarios, con las peonzas de madera, a pedidos de mayoristas de 8.000 o 9.000 euros, gracias a las peonzas de plástico acrobáticas”.

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A partir de aquí, se marcan el objetivo de sacar cada año tres novedades como apuesta por la diferenciación frente a la competencia. En ese proceso cuentan con el asesoramiento del mejicano Gerardo Montero, campeón internacional de trompos. “Cuando empiezo a diseñar la primera peonza acrobática, me pongo en contacto con él para que colabore con nosotros. Y después le propongo que colabore con nosotros de forma habitual en la promoción de nuestra marca. Por ejemplo, todos los vídeos que graba para las redes sociales los hace con nuestros modelos”.

El primer modelo que lanzan al mercado con versión punta giratoria, y que es la peonza estandarte de la marca, es la Saturno. “Este trompo, diseñado y fabricado en España en su totalidad, supuso un boom en el mercado del juguete, con decenas de miles de unidades vendidas y presente en todo el territorio nacional. El elemento diferenciador de la punta giratoria causó furor entre los más pequeños ya que les permitía realizar trucos y acrobacias que eran imposibles de hacer con sus peonzas de punta fija. Inventamos uno de los trucos más reconocidos de la marca, el giraboli. Fruto de nuestra innovación constante, nuestras peonzas tienen en su tapa un pequeño agujero, una característica única en los trompos de la marca, que permite realizar este truco”.

A ese modelo le siguen otros como la Júpiter, “que lanzamos al mercado en 2011 y la famosa peonza Neptuno. Esta última es la única en el mercado realizada en metal de acero inoxidable con la que se alcanza una experiencia en el juego que no se consigue con una peonza de plástico. Su calidad y su diseño profesional la han convertido en el best seller de la marca. Otros modelos conocidos y muy preciados entre los jugadores de trompo, independientemente de su edad, son el Pegasus y la Saturno Xtrem, ambas en versión de punta fija o punta de rodamiento. Otras innovaciones son las peonzas de material luminiscente que brillan en la oscuridad o los DVD tutoriales que editamos para aprender trucos o las cuerdas luminiscentes”.

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Para el proceso de fabricación (puntas, cuerdas e inyección) cuentan con la colaboración de varias empresas familiares. “Todas españolas. Nosotros nos encargamos, además del diseño, del ensamblaje de las piezas, del embalaje y del envío a nuestros clientes. Ahora, estamos trabajando en tres nuevos diseños que van a ser un bombazo, y con los que vamos a cambiar radicalmente la estética de la peonza”.

Predicar con el ejemplo

En ese proceso de innovación también creció notablemente el equipo, hasta alcanzar el número de 30 empleados que ahora, a consecuencia de la crisis sectorial, se han visto obligados a reducir. “Cada vez que contratábamos a un nuevo miembro del equipo, le preparábamos para enseñarle todo el proceso de fabricación y de promoción, que es tan importante como el de fabricación. Todos conocen el producto, han aprendido a bailar peonzas, a hablar en público para explicar el proyecto… Todos los que han entrado en Trompos Space se les ha capacitado en todo el proceso de negocio. Por ejemplo, cuando hicimos gestiones para vender nuestro producto en Holanda, preparamos a un equipo de holandeses para que conocieran nuestro producto. Les pagamos el viaje y el alojamiento en España para que lo aprendieran in situ y eso no les supusiera esfuerzo alguno”, declaraban el año pasado.

Caballero sostenía también que fruto de sus innovaciones consiguieron romper con la estacionalidad tan marcada en el sector juguetero. “Siendo un mercado que debe a la Navidad cerca del 70% de su facturación, hemos roto este hándicap y conseguido hacer mercado en primavera, verano y otoño. También hemos conseguido vender un producto tan conocido a nivel mundial como la peonza tradicional a precios inimaginables hasta la aparición de Trompos Space. En la mente colectiva del consumidor, una peonza de madera tenía un precio de un euro. Y a través de nuestra innovación y calidad, hemos conseguido un producto por el que el consumidor final está dispuesto a pagar en un baremo de entre 6 a 30 euros”.

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Reinversión y reinversión en I+D

Lo tuvieron claro desde el principio. Siempre han sido contrarios a comprar a crédito y partidarios de financiarse con recursos propios. “Si bien es cierto que al comienzo de una actividad es necesario disponer de un crédito bancario, siempre hemos pensado que no es lógico necesitar continuamente financiación externa para mantener en pie una empresa. Porque eso sólo puede llevarte al fracaso en más o menos tiempo; sólo es cuestión de que te cierren la puerta en un momento dado, que suele ser cuando más lo necesitas. Cualquier modelo de negocio rentable debe ser capaz de autofinanciarse en un plazo de no más de uno o dos años. Hemos conocido empresas que después de 30 años de actividad y de un buen posicionamiento de mercado, sólo ha sido necesario que una entidad deje de financiarles para cerrar. Cuando una empresa durante un tiempo prudencial no es capaz de mantenerse por sus propios medios y precisa continuamente de créditos bancarios, no vemos otra mejor opción que la de modificar totalmente su modelo o directamente cerrar cuanto antes”, argumenta Javier Caballero.

Con esa mentalidad y ese control financiero, ha crecido Trompos Space. En una sola ocasión compraron a crédito: para financiar sus primeras 3.000 piezas y poder pagar a sus proveedores. “Contra todo pronóstico, las vendimos en sólo 4 días”.

De los 41.000 euros que facturaron en 2009, llegaron a casi los 100.000 euros un año después. Y en 2011 y 2012, la cifra de facturación superó con creces los 200.000, quedándose muy cerca de los 300.000 euros. Al año siguiente, 2013, el despegue fue brutal, sobrepasando 1,4 millones de euros. Y ese crecimiento alcanzó su cota máxima en 2014, con más de 3,3 millones de euros. Las previsiones que tenían para el cierre de 2018 y que Caballero califica de conservadoras, eran de 3 millones. El mercado, sin embargo, no ha respondido conforme a lo previsto y aunque ellos siguen luchando por hacer avanzar la empresa se muestran mucho más cautos en las previsiones.

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No está mal para un taller en pueblo de 800 habitantes.

Cómo resucitar el negocio fallido que bautizó la amante de Mussolini

A finales de febrero de 2017 vio la luz en Madrid Autocines Madrid , el segundo intento, 58 años después del fiasco del primer motocine madrileño, por resucitar una nueva fórmula de ocio. Sus fundadoras Tamara Istanbul y Cristina Porta tienen claro que no montan (solo) un cine al aire libre, sino que venden una experiencia a particulares y marcas y que ofrecen un estilo de vida aspiracional (con food trucks y un local de copas alternativo donde ver conciertos de música en directo). Es la única forma de competir en un sector en crisis con grandes salas y con una larga oferta de ocio alternativa.

El viernes 17 de abril de 1959, a las ocho de la tarde, en la Autopista de Barajas (actual Avenida de América), a 30 minutos del centro de Madrid, se inauguró el Motocine Barajas, obra de Peninsular de Asfaltos y Construcciones, con diseño del arquitecto Fernando Chueca y del ingeniero Severino Bello (luego entenderás por qué citamos al ingeniero).

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El espacio tenía 40.000 metros cuadrados, con capacidad para 700 vehículos que se repartían en 13 filas. El motocine contaba con una pantalla de uralita de 40 metros de longitud y 15 metros de altura y dos bares para atender a toda la clientela. En el proyecto inicial, según contaban los diarios un año antes de su apertura, se pretendía que el autocine tuviera hasta guardería para dejar a los niños (sí, en 1959; pero no, al final no tuvo).

Era el segundo autocine que se abría en Europa (después del motocine de Roma, también en las afueras de la ciudad, a 22 kilómetros), pero más grande (un concepto que gustaba a la dictadura). Ofrecía una película en sesión continua. La primera sesión era a las ocho y la última, a las once. La entrada costaba diez pesetas por coche y veinte pesetas por cada ocupante (en 1959 una entrada en cualquier cine de sesión continua costaba entre 10 y 20 pesetas, así que tenía un precio de mercado). Las películas se podían escuchar dobladas al castellano o en su versión original a través de unos altavoces –el sistema tradicional– que se colgaban de las ventanillas.

Lo del inglés era un reclamo a los militares estadounidenses desplazados a la base aérea de Torrejón de Ardoz, que esperaba atraer a diario.

El día de la inauguración –especial para VIP– se proyectó únicamente el 'No-Do' (arrancó con un reportaje sobre la llegada a Madrid desde Tokio de bombas de cobalto para el tratamiento del cáncer y con la celebración del domingo de resurrección en la catedral de San Patricio, en Nueva York, ante la atenta mirada del cardenal Spellman) e 'Imágenes'. A continuación habló con el público Walter R. Whitver, oriundo de Fargo, North Dakota, consejero delegado de la gestora del motocine y empresario con experiencia en la puesta en marcha de autocines, según recogieron los diarios de la época. La inauguración contó con dos celebrities: el torero Luis Miguel Dominguín y la actriz Nini Montián –a la que la prensa del corazón española había emparejado nada menos que con Mussolini, Perón, Franco y Alfonso XIII–. Sí, no han cambiado tantas cosas en 67 años.

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Dominguín, cuenta la revista Blanco y Negro, aseguró que la principal ventaja de los cines era que, según le había explicado su esposa Lucía Bosé, "las mujeres no tenían que arreglarse" y así no había peleas en el "toilette". Sí, 1959.

Al día siguiente, 18 de abril, el motocine se abrió al pueblo llano. La primera película que se proyectó fue El bebé y el acorazado, una comedia británica menor de 1956 cuyo mayor aliciente era que aparecían una fregona y un escurridor, inventados en España tres años antes. Los diarios citan que acudieron "innumerables vehículos", pero no se dan cifras.

Entre los principales inversores del proyecto de Whitver se encontraban el hermano del ingeniero, José Bello, el último miembro de la Generación del 27 –te sonará por qué es el personaje que nadie sabe identificar en la mayoría de las fotos en las que aparecen Federico García Lorca y Salvador Dalí–, que sumó al proyecto a dos de sus íntimos amigos: el abogado y diplomático Antonio Garrigues y el torero Luis Miguel Dominguín, al que convirtieron en presidente honorífico del motocine.
En los diarios de la época la cartelera empieza el 18 de abril y acaba antes de que finalice noviembre de 1959. Ocho meses. Después, ni rastro hasta junio de 1962, cuando se anuncia en todos los diarios madrileños que en ese mismo espacio hay un circuito improvisado de Karting (sí, karting en 1962), bajo la implacable mirada de la enorme pantalla, que sigue incólume ese año y que no se derruirá hasta finales de los 80. Lo primero –bueno, y todo lo anterior– lo hemos averiguado en el BOE, el BORME, el Registro Mercantil, la Biblioteca Virtual de Prensa Histórica y las hemerotecas de los diarios Abc y La Vanguardia. Lo último lo sabemos porque hasta los 18 años crecimos jugando entre los escombros de ese motocine.

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¿Por qué cerró?

¿Qué acabó con el cierre del motocine Barajas? ¿La ubicación (demasiado alejada de la ciudad)? ¿La especulación inmobiliaria (el alto precio que había que pagar por el suelo en un proyecto faraónico incluso para una dictadura en pleno plan Marshall)? ¿La falta de público, de demanda para el producto (ahora lo explicamos)? ¿Una infravaloración de las necesidades financieras (vamos, la suma de la penúltima y la antepenúltima pregunta)?

A la sesión inaugural acudieron 500 coches. ¿Sólo el 70% de la ocupación el día de la inauguración? Hacia 1959 el parque automovilístico en España, según el Instituto Nacional de Estadística, se resumía a un vehículo por cada 100 habitantes. El coche todavía no se había convertido en un motor del desarrollo económico y en un facilitador de cambios sociales y estructurales vinculados a la movilidad. ¿No era entonces demasiado grande para un parque tan pequeño de vehículos? Puede ser una pista.

El año 1959 marcó también el inicio el declive de las salas de cine derivado de la proliferación de televisiones en los hogares. En 1960 cerraron cerca de 1.000 salas en toda España. ¿Abrir un negocio de estas proporciones en un sector que entra en crisis?
Y aunque cercano a la base aérea de Torrejón, con una población estadounidense, en teoría más acostumbrada a este modelo de ocio... ¿800 soldados todos los días al cine?

Con todos estos datos, todo apunta a que no existía un estudio de mercado previo: sector en crisis, tamaño de la obra, sobredimensión del proyecto, fuerte inversión...

En algún artículo de prensa posterior sobre el proyecto se especula con la censura franquista, pero no hemos encontrado ningún dato oficial que lo corrobore, además de que si un proyecto así se hubiera considerado que iba contra la moral cristiana, apostólica y romana del régimen, sencillamente no habría abierto.
Lo que sí que hemos encontrado son declaraciones de uno de los inversores. José Bello cuenta a sus biógrafos en Conversaciones con José Bello (Anagrama, 1961): "[en referencia a Whitver] era tan bestia que nos arruinó a mi y a Antonio Garrigues".

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Un nuevo proyecto sostenible

Lo que nos lleva a 2017. Y a Autocines Madrid , el primer intento serio desde 1959 por poner en marcha un motocine en la capital. Porque autocines funcionan en España desde hace tiempo.

En la actualidad están también en marcha siete autocines (en Torrelavega, Gijón, Denia, Getxo, Ribadesella, Mutxamel y El Saler). Tienen un aforo medio semanal del 75-80% (para una media de 150 plazas), un tráfico de clientes razonable para que a un negocio de este tipo le salgan las cuentas. En Madrid estamos hablando de 5 millones de personas. Las dimensiones importan: lo que es negocio para 150 plazas puede no serlo para 800. Igual que la ubicación. Igual que el modelo de ingresos. ¿Hasta qué punto es sostenible un proyecto de este tipo proyectando únicamente cine al aire libre que puedes ver desde el coche?

Autocines Madrid cuenta con un terreno de 20.000 metros cuadrados en el nudo de Manoteras, con capacidad para 350 vehículos.

68 años después en Madrid hay más coches, hay más televisiones, más salas (que no más cines), hay más opciones de ocio: desde tabletas hasta fines de semana en cualquier parte del mundo por menos de 200 euros... Si en 1959 era difícil, en 2016 no lo es menos.

La diferencia es que Tamara Istanbul y Cristina Porta, co-fundadoras de este negocio, no montan un cine al aire libre. Istanbul y Porta tienen claro que venden una experiencia a particulares y marcas y que ofrecen un estilo de vida aspiracional (con food trucks y un local de copas alternativo donde ver conciertos clásicos). Es la única forma de competir en un sector en crisis con grandes salas.

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“Lo conseguimos porque no sabíamos que era imposible”, bromea Porta.

Este proyecto no tiene absolutamente nada que ver con el proyecto de 1959.

Primero: Está dentro de la ciudad

“El terreno fue lo primero que nos pusimos a buscar. Ha sido lo más difícil porque necesitábamos 20.000 metros cuadrados en Madrid... con la edificabilidad y los precios de la ciudad. Nos hemos recorrido todo Madrid. Hemos hablado con todos los concejales de Urbanismo de la ciudad y de los ayuntamientos de la periferia intentando ver espacios infrautilizados que pudiéramos recuperar. Después de un año encontramos un terreno privado fabuloso en Chamartín, en la continuación de la Castellana [a cinco minutos, por cierto, andando de nuestra Redacción]", cuenta Istanbul. No quieren dar cifras, pero el alquiler mensual de un terreno de estas dimensiones en Madrid supera los 10.000 euros mensuales, según las ofertas que hemos encontrado en terrenos similares en Madrid en Idealista.com.

Segundo: Es fruto de un concienzudo estudio de mercado

"Hemos realizado un exhaustivo estudio de mercado durante seis meses de los autocines de España y del resto del mundo. Hemos realizado encuestas a pie de calle, trabajo de campo...", cuentan. De no haberlo hecho se habrían quedado únicamente en la proyección de películas indies, algo que les hubiera abocado –aseguran– al cierre.

"Al principio pensamos que el modelo de negocio era sencillo: un proyecto, una pantalla y atraer a gente. Si lo piensas así dices: ¡Qué fácil! Pero no podemos limitarnos al cine y a un kiosko de palomitas", coinciden.

Uno de sus socios, además, es el economista Javier Espejo, responsable de Autocine Cantabria.

Tercero: No montan un cine, ponen en marcha una experiencia, para consumidores y marcas

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"Nuestro cliente objetivo busca algo más: una nueva experiencia", apuntan.

“Queremos diferenciarnos de las salas de cine, ofreciendo otro tipo de actividades. Vamos a hacer una oferta gastronómica adaptada a la época el año o a la película. Vamos a utilizar el modelo de food truck [de hecho, contará con una app para poder pedir la comida], cuya oferta irá rotando. Da mucho juego y va en sintonía con nuestro modelo de negocio: cine sobre ruedas, comida sobre ruedas. Aparte queremos emitir contenidos musicales: presentación del último disco de un grupo musical. Queremos emitir conciertos y partidos en streaming. Después de las sesiones golfas del fin de semana queremos meter conciertos míticos: los Rolling Stone, 60, Nueva York, mientras la gente se queda en la zona de bar y chill out. Está pensado para los doce meses del año", cuenta Porta.

Y, lo mejor de todo, ofrecen el espacio a marcas para rentabilizar el espacio: presentaciones, eventos, grabación de spots publicitarios... “Estamos ahora en la fase de búsqueda de patrocinios. Con los patrocinios estamos muy contentos. Estamos llamando a empresas de primer nivel y está gustando. Estamos llamando al sector automovilístico. Al ser un proyecto exclusivo en Madrid... está funcionando muy bien", asegura Porta.

Así que no Autocines Madrid no es el Motocine Barajas.

Los estudiantes que consiguieron vender 100.000 pares de calcetines en un año

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Dos emprendedores, Álvaro Gomis y Felipe Cortina, han conseguido replicar en menos de dos años en Estados Unidos el éxito de la empresa sueca Happy Socks https://www.happysocks.com/es/ vendiendo calcetines de colores con sus mismas armas: utilizando estrategias de marketing para vender un estilo de vida. Porque lo de menos son los calcetines. Las nuevas gafas son los calcetines de colores.

El ahora saturado mercado de los calcetines de diseño arrancó en Estocolmo un domingo de principios de abril de hace ocho años con una búsqueda en Google para matar la tarde: ¿Cuántos calcetines compra una persona al año?

La respuesta del buscador fue: entre 12 y 14 –el resultado, como te podrás imaginar, es lo de menos–. A continuación le siguió un sencillo cálculo matemático: si sumamos todos los países de Occidente, estaríamos hablando de 1.000 millones de potenciales clientes. Aunque la empresa sólo consiguiera vender a un 0,01% de ellos...

La búsqueda y el cálculo lo hicieron Viktor Tell y Mikael Söderlindh, diseñador gráfico y director creativo, respectivamente, en una agencia de publicidad y marketing de Estocolmo por aquel entonces. Ninguno de los dos tenía experiencia en montar negocios, ni en retail, ni en venta online. Mikael, aburrido en el día a día de la agencia, tenía desde hacía tiempo una idea para lanzar una marca de calcetines: quería introducir diseño y color a un producto soso, pero sin rebajarlo a la categoría de regalo de broma (de esos que llevan la cara de Homer y que duran cuatro lavadas), que fuera asequible. Tenía incluso el nombre: Happy Socks. Sólo le faltaba un cómplice que le diera un impulso.

Sí, has acertado: convenció a Viktor.

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Así que los dos estuvieron buscando fábricas por todo el mundo hasta que encontraron una en Turquía que les convenció: tenía la calidad que buscaban y salían las cuentas. Porque querían vender los calcetines baratos –los pocos calcetines de diseño que había en el mercado estaban por encima de los 25 euros; piensa en marcas que llevan desde los años 30 del siglo pasado como Pantherella–: a 10 euros el par. Abrieron la tienda online –tenían claro que querían vender a través de Internet– y comenzaron a distribuir también en grandes superficies –primero de forma tímida–. El primer año en el mercado facturaron 1 millón de euros, y, sí, vendieron 100.000 calcetines. En dos años la cifra ascendió a 4,4 millones de euros.

En todas las entrevistas que conceden reconocen que la clave de su negocio está en el marketing, un marketing que se apoya en colaboraciones. ¿A qué se refieren con colaboraciones? A contratar al cineasta Robert Rodríguez para que les haga un cortometraje en el que los protagonistas son los calcetines de Happy Socks. A vincularse al artista de grafiti Andrépara una de sus colecciones. A sumar a los diseños de la firma los del rapero Snoop Dog. A rizar el rizo con el polémico fotógrafo David Lachapelle. A ligar su marca al equipo de fútbol París Saint Germain o a la marca internacional del juego Minecraft. A desarrollar colecciones conjuntamente con Barneys o con Adidas. La lista sigue, pero creo que te haces una idea de por dónde van los tiros. No venden un accesorio de moda. Venden un estilo de vida. Un estilo de vida en el que encajan también prendas de lencería masculinas y femeninas.

Desde 2008, a Happy Socks le han salido varios alumnos –unos más aventajados que otros–, pequeñas marcas que compiten con marketing y diseño contra gigantes del retail que pueden vender seis pares por un euro y que tienen en la lavadora a su peor enemigo. Entre sus alumnos aventajados está la estadounidense –aunque montada por dos emprendedores españoles– Jimmy Lion. Este año prevén facturar ya 1 millón de euros. Hablemos de Jimmy Lion.
Ocho años después...

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Vamos a dar un salto ahora al 20 de mayo de 2014. Y vamos a viajar de Suecia a Estados Unidos.

Peter Henry, decano de la escuela de negocios Leonard N. Stern de la Escuela de Nueva York, asesor de Obama en su campaña de 2008, economista y autor de referencia internacional, está disfrutando durante la ceremonia de graduación de los 383 estudiantes de la promoción del MBA de 2014. Hacía unos días había recibido en su despacho un par de calcetines de color malva con el dibujo de un león estilizado, al estilo de los dibujos de Ed Emberley. Se los habían enviado tres estudiantes españoles del máster. Llevaban todo el curso dándole vueltas a una marca de calcetines y éste era su Producto Morado Viable. La verdad es que le hicieron gracia y decidió llevarlos puestos. No fue el único en recibir los calcetines. A todos los alumnos y los profesores del máster –y al personal de administración, que el detalle no es nimio– les llegó un par. Demonios, le gustaron tanto a Henry que al terminar la ceremonia convenció al presidente de la Universidad, John Sexton –mítico decano de la facultad de Derecho de esta institución durante catorce años antes de llegar a presidente– para ponerse también un par.

En una imagen posterior al evento se puede ver a Henry, arrodillado, la toga derramada en el suelo, poniéndole los calcetines a Sexton, sentado, en actitud relajada a pesar de las connotaciones bíblicas dela escena, con una gorra de la universidad calada en la cabeza. Todos ríen. El resultado: el presidente termina luciendo también los calcetines... los calcetines de una marca que han ideado tres estudiantes españoles del máster Álvaro Gomis, Felipe Cortina y Guillermo Castellanos O'Shea. Sí, los apellidos son los que son –y, sí, justifican dónde están y por qué se han podido permitir dejar sus trabajos en banca de inversión–, pero no le restan mérito a la hazaña.

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Porque esa imagen no se puede pagar con dinero. Como tampoco la foto de graduación de la promoción del máster con un 60% de los alumnos –incluidas alumnas con tacones– luciendo los calcetines en un salto adolescente, birretes al vuelo.

Por cierto, también hay un video del decano y el presidente. Entender esto es entender la marca. Porque, sí, lo has comprendido: los calcetines son lo de menos. Si eres capaz de que el decano y el presidente de una universidad estadounidense se pongan unos calcetines morados eres capaz de que se pongan hasta una peineta.
La idea del negocio la tuvieron en enero de 2013, al empezar en el máster. Se acababan de apuntar al club de emprendedores de la escuela de negocios. "Cuando analizamos el mercado de accesorios de moda en Estados Unidos nos dimos cuenta de que el de los calcetines de diseño tenía un tamaño y perspectivas de crecimiento muy atractivas. Además vimos que las marcas líderes del mercado utilizaban procesos de producción y materiales de baja calidad. Estábamos convencidos de que podíamos crear un producto de mucha calidad y diseño original a un precio razonable", recuerdan Cortina y Gomis –Castellanos no se incorporó al proyecto después de graduarse–. Su idea era la misma de Söderlindh cinco años antes: una marca de calcetines de diseño a un precio razonable, 10 euros, con Internet como canal principal y con ventas también a través del canal tradicional, sobre todo grandes superficies. Sí, igual que Happy Socks.

En verano de 2013 ya comenzaron a buscar fábricas. Recorrieron más de treinta fábricas en varios países europeos hasta que dieron con una fábrica en Portugal que fabricaba con calidad y a un coste con el que les salían las cuentas.

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Al acabar el master montaron la empresa y abrieron la tienda online. Sólo que en lugar de volverse a España, se quedaron en Estados Unidos. "A nivel burocrático es relativamente sencillo montar una sociedad en Estados Unidos, pero en nuestro caso fue nuestro principal problema. Al ser extranjeros tuvimos que solicitar un visado de trabajo. Generalmente estos visados se conceden a emprendedores extranjeros que han invertido una cifra de capital relevante y ese no era nuestro caso", explican.

Estrategia Hawkers: Inversión en marketing en redes sociales

Los calcetines de la graduación fueron, ahora en serio, su Producto Mínimo Viable. Y fue en la graduación cuando entendieron que esa era la forma de competir: marketing y estilo de vida. Pero, claro, no todos los días tienes a un decano de una de las escuelas de negocios más prestigiosas de del mundo a mano. A mano tienes las redes sociales. Y en las redes sociales tienes a ángeles de Victoria' Secret, como Sigrid Agren. Y puede no haber decanos, pero hay concursos Miss Universe, y si lanzas una línea de calcetines con el diseño de la bandera estadounidense tienes bastantes posibilidades de que el productos se popularice...

"La batalla en este mercado está en darse a conocer. Las grandes empresas de moda tienen presupuestos muy elevados de marketing y es complicado competir con ellas en la mayoría de canales. Por ello hemos basado nuestra estrategia de comunicación en las redes sociales. Más del 50% de nuestros clientes nos conocen a través de Instagram y Facebook donde contamos con más de 65.000 seguidores. Dedicamos mucho tiempo a crear y compartir contenido original y de calidad", nos cuentan Gomis y Cortina desde Nueva York. Quien dice Sigrid Agren para el mercado estadounidense, dice Jordi Cruz, el chef, para el mercado español.

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Los dos tienen un discurso muy estudiado. "En nuestra opinión las oportunidades de negocio están en la innovación en el diseño y en los procesos de producción. La oferta en este sector sigue siendo muy limitada ya que la mayoría de marcas ofrecen los mismos diseños (lisos, rayas, etc.) que no cambian desde hace años. Además la gente se preocupa cada vez más por la calidad de los productos. En este sentido estamos orgullosos de tener un producto muy cuidado y made in Europe", señalan.
¿Mismos diseños? En octubre de 2011, tres años después que Happy Socks y tres antes que Jimmy Lion, salió al mercado la española Sockaholic, que también fabrica en Portugal, con certificación Global Organics Textile Standard y tiene unos diseños que, a simple vista, no parecen tan distintos de Jimmy Lion o Happy Socks. Empezaron vendiendo online –siguen vendiendo online–, pero encontraron su hueco en una distribución internacional offline. Y, sí, también se apoyan en las redes sociales, aunque con campañas menos impactantes.

Y, sin olvidarnos de Happy Socks, también están en la misma liga Cole & Parker, y a nivel local Monkey Socks y Mr. López...

"Sí, existen empresas que venden calcetines coloridos, si bien es verdad que los de buena calidad tienen unos precios muy elevados. En Jimmy Lion uno de nuestros principales objetivos es crear el máximo valor posible para nuestros clientes y para ello ofrecemos calcetines de mucha calidad y diseño a precios razonables. Ninguno de los competidores en nuestro rango de precios utiliza el proceso de producción que nosotros utilizamos. Una de nuestras características es que las puntas de nuestros calcetines se cierran con el proceso hand-linked, un método lento y costoso pero que permite evitar que el cierre se endurezca y moleste al rozar con los dedos", responden.

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A diferencia de sus competidores, los gastos de envío de Jimmy Lion son gratuitos. Y, a diferencia también de sus competidores, tienen una estrategia de venta en packs –una estrategia que funciona muy bien en retail–. Pero básicamente hacen mejor el marketing que muchos de sus competidores.

¿Planes para el futuro de la compañía? Seguir con las colaboraciones y "en el medio plazo lanzar otros productos una vez la marca esté ya consolidada en otros mercado", dicen. ¿Será lencería masculina y femenina? Apostamos a que sí.

A ver, que nos podríamos habernos ahorrado todo lo anterior y haber escrito sólo esto: Tres españoles hartos de trabajar en banca de inversión deciden viajar a Nueva York para estudiar marketing en la prestigiosa escuela de negocios Stern de la UNY, se apuntan al club de emprendedores de la universidad, buscan un sector en crecimiento dentro de la moda, deciden revolucionar el mercado de los calcetines y lanzan una novedosa marca que propone diseño a un precio asequible. Pero como que tiene menos gracia.

Vas a un concurso de televisión, pagas tus deudas y montas el negocio que realmente quieres

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Estos son los orígenes de la plataforma que convierte tu armario en una tienda online.

La historia de Laura Muñoz y Nono Ruiz, cofundadores de Chicfy , es cuanto menos curiosa. Esta pareja de Granada lleva emprendiendo desde hace 10 años, cuando tenían 22 años, pero no ha sido hasta hace poco más de tres años que han podido sonreír. Los 8 años anteriores han sido para olvidar, aunque, tal vez, la experiencia que han acumulado en fracasos le has servido para gestionar de forma eficiente su exitosa Chicfy, una plataforma en la que más de 200.000 chicas venden ya 2,3 millones de prendas.

“Laura y yo habíamos trabajado en retail pero queríamos emprender. Primero, pensamos abrir una tienda física de venta de zapatillas en Granada. Al final, por problemas con los potenciales proveedores de producto, no pudimos. Habíamos gastado dinero en el local y decidimos poner un bar, sin tener experiencia ni para tirar cañas. Pedimos un préstamo y rehipotecamos la casa de mi madre. Cuando abrimos el bar ya nos habíamos gastado el dinero que habíamos pedido. Abrimos sin caja. Al cabo de un año, lo dejamos. Teníamos una deuda de 80.000 euros. Nos buscamos sendos trabajos e intenté poner en marcha varias cosas, que no salieron, y me endeudé más.

Vi un concurso de televisión -Atrapa un millón, de Carlos Sobera- y me presenté para intentar saldar la deuda. Ganamos el tercer mejor premio del programa: 185.000 euros. Pagamos la deuda que teníamos y con el resto (40.000 euros) volví a emprender. Me fundí el dinero con otros proyectos y los últimos 3.000 euros los invertí en crear el mayor mercadillo de moda para chicas. Y por experiencias pasadas decidimos gastar menos que un mechero”, relata Ruiz.

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Cuando pensaron en montar Chicfy tuvieron que solventar un problema inicial de concepto: “Todos los negocios son complicados. Y en el nuestro, la complejidad está en que necesitamos oferta y demanda, prácticamente, en las mismas proporciones. Si generábamos demanda, pero no teníamos oferta, entonces la gente no podría comprar nada y no volvería a nuestra plataforma. Y si generábamos mucha oferta, pero no teníamos demanda, las vendedoras que se aburrirían porque su esfuerzo no estaría recompensado y dejarían de subir prendas”, confiesa Ruiz.

Para solventar este problema, y con la estrategia de gastar poco y conseguir lo máximo posible, “en Chicfy siempre aplicamos la filosofía de ‘dosis mínimas’, que es la cantidad más pequeña de cosas que tengo que hacer para obtener el resultado que quiero conseguir, gastando lo mínimo posible y consumiendo los mínimos recursos posibles. Así, calculamos qué cantidad mínima de vendedoras necesitábamos para que Chicfy creciera de forma acelerada desde el primer día. El reto que nos marcamos fue identificar qué tipo de vendedora y de productos necesitábamos tener cuando arrancáramos la plataforma para que la demanda que viniese sintiese también la necesidad de generar oferta. Es decir, tengo que generar oferta, pero también tengo que provocar en la demanda que viene que también quiera generar oferta”.

Con esta filosofía, cuando abrieron la plataforma el 18 de febrero de 2013 tenían a 10 usuarias vendedoras, “muy bien seleccionadas, porque eran las bloggers de moda más influyentes de España y 350 prendas a la venta. Y cuando terminamos ese primer día, ya teníamos unas 2.000 prendas a la venta y unas 1.000 nuevas vendedoras. El primer día recibimos 16.000 visitas, tuvimos unos 70 pedidos y con una estrategia de marketing a coste cero. Nuestro reto había sido cómo somos capaces de generar o crecer de forma acelerada gastando lo mínimo: seleccionando muy bien. Invertimos un mes de trabajo en contactar y convencer a esas 10 primeras vendedoras. Poco a poco, empezamos a crecer”. A día de hoy, cuentan ya con algo más de 200.000 vendedoras y 2,3 millones de prendas.

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En septiembre de 2013, plantearon una pequeña ronda de 60.000 euros para contratar al primer empleado. “Dejamos Granada y nos vinimos a Málaga, donde contratamos a ese primer empleado. En enero de 2014, ya éramos 5 personas. En agosto de 2014, 11. En 2015, empezamos con una campaña en televisión, que hemos sufragado nosotros mismos, no ha sido por media for equity. Y hemos pasado por dos rondas más, de 300.000 y 600.000 euros. Pero siempre mantenemos la misma filosofía: gastar lo mínimo para conseguir lo máximo. Y entre nuestros planes más inmediatos, seguir enfocados en España, porque hay mucho recorrido, aunque no olvidamos la internacionalización. Y también optimizar todo lo que tenemos para que las vendedoras puedan vender de forma más rápida y más divertida”.

La cría de moscas o el increíble mercado secreto de 5.000 millones de euros

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La harina de insectos mueve al año 4 millones de toneladas, con un mercado potencial de 5.000 millones de euros. Esta empresa se dedica, sencillamente, a criar artificialmente moscas para ese mercado.

Durante más de 10 años, estuvieron trabajando en el desarrollo de procedimientos científicos y técnicos relacionados con la cría artificial de dípteros (moscas) “y decidimos utilizar dicha tecnología para aportar soluciones a la demanda de proteínas alternativas en alimentación animal y de polinizadores efectivos, de manera que la investigación que realizamos en entomología aplicada ofreciera un retorno a la sociedad”, explica Yelitza Velásquez, una de las promotoras iniciales de Bioflytech , biotech que nace del grupo de investigación ‘Bionomía, sistemática e investigación aplicada de insectos’ de la Universidad de Alicante, liderado por Santos Rojo.

Velásquez recuerda que cuando constituyeron la empresa -ahora está en Polyfly- tenían un plan de negocio muy amplio que abarcaba diferentes líneas de negocio. “Pero, con el tiempo, hemos ido delineando nuestra actividad para enfocarnos en dos líneas fundamentalmente: alimentación animal y polinización, sin dejar atrás el desarrollo y optimización de la tecnología de cría”.

En el sector de la alimentación animal, sus clientes son fabricantes de piensos de mascotas, principalmente, aves insectívoras, y criadores particulares. A largo plazo, llegarán también a fabricantes de piensos para acuicultura y ganadería en general. Y en el sector agrícola, sus clientes son empresas productoras de semillas. “En alimentación animal, los dípteros o moscas son una fuente de alimento muy nutritivo y saludable con alto contenido de proteínas, vitaminas, fibra y minerales. Tanto las larvas como los adultos constituyen el alimento natural de muchos animales insectívoros como aves, mamíferos, reptiles y anfibios. El sector de la alimentación animal está en constante crecimiento y requiere, cuanto antes, de proteínas alternativas a las actuales. Si extrapolamos el tamaño del mercado de la harina de pescado, que es la principal fuente de proteínas actualmente, a la harina de insectos, alrededor de unos 4 millones de toneladas de harina de insectos son susceptibles de ser consumidos. De esta manera, la harina de insectos tendría un mercado potencial de 5.000 millones de euros a nivel mundial”, sostiene Velásquez.

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En cuanto al mercado de producción agraria, “algunas especies de moscas actúan como importantes agentes polinizadores, tanto de plantas silvestres como cultivadas. De hecho, en muchas ocasiones se les ha atribuido una eficacia superior a la de los himenópteros como agentes polinizadores, como en el cultivo de colza, umbelíferas, rosáceas, solanáceas y muchas asteraceas y brasicaceas. En cultivos de invernaderos, se destinan, principalmente a hortícolas, como crucíferas (coliflor, col, colza), compuestas (lechuga, escarola, endibia, radicchio), umbelíferas (zanahoria, apio), solanáceas (tomate, berenjena) y liliáceas (cebolla, puerro, espárrago). En los últimos años, hemos detectado una necesidad de búsqueda de especies alternativas a los polinizadores tradicionales (abejas y abejorros) debido a un menor rendimiento de estas especies y a su bajo nivel de especialización en un cultivo concreto. El valor económico total de la polinización por insectos a nivel mundial se estima en 153.000 millones de euros, lo que equivale al 9,5% de la producción agrícola”.

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El objetivo de Bioflytech es aumentar su producción. Su mercado no es sólo nacional, sino internacional: “Hemos realizado muchas ventas, principalmente, en Alemania, Bélgica, Portugal, Reino Unido, Suecia, Suiza y Brasil”.

La empresa que quiere mejorar la calidad de vida de los pacientes de Alzheimer

Este negocio desarrolla tecnología basada en terapias no farmacológicas que retardan el deterioro cognitivo.

Según la Organización Mundial de la Salud, la enfermedad de Alzheimer es la causa de demencia más común -acapara entre un 60% y un 70% de los casos-. En el mundo, hay unos 47,5 millones de personas que padecen demencia, y cada año se registran 7,7 millones de nuevos casos.

“Nuestro reto no es curar el Alzheimer porque su solución requiere de años de investigación y no es factible una cura ni a corto ni a medio plazo. Pero AlzhUp se centra en el problema de cómo convivir con el Alzheimer y cómo dotar de mayor calidad de vida tanto a los pacientes como a familiares y entorno”, explica Gerardo Ladrón, que, junto a Marcos José Valenzuela y Rafael Espinosa de los Monteros, pusieron en marcha esta empresa en mayo de 2013.

AlzhUp utiliza la tecnología como vehículo para que la solución sea accesible a todo el mundo. “Implementamos a nivel digital herramientas basadas, por un lado, en terapias no farmacológicas, que han demostrado ser efectivas en los últimos años y capaces de retardar el deterioro cognitivo con resultados validados científicamente. Y, por otro, herramientas para la memoria, capaces de personalizar dichas terapias y que se basan en la catalogación de recuerdos gracias a un algoritmo mnemotécnico, en estudio de patente, que simula la forma real en la que el cerebro almacena los recuerdos y que difiere totalmente de los sistemas actuales computarizados”.

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Valenzuela, experto en terapias no farmacológicas para demencias, y con más de 10 años de experiencia en la aplicación, con pacientes que sufren demencia, del ‘Arte de la Memoria’ (obra de la historiadora británica Frances Amelia Yates, que, en 1966, describió los diferentes métodos mnemotécnicos que han desarrollado los grandes intelectuales a lo largo de la historia), conoció a sus socios en un evento de financiación en La Rioja, donde exponía su idea sobre AlzhUp.

Desde ese momento, los tres decidieron hacer varios estudios de mercado para conocer la situación del Alzheimer (especialmente en Europa) y para comprobar la viabilidad de la idea, acudiendo a asociaciones, centros de referencia y pacientes. “Fruto de estos análisis en profundidad, creamos Reta al Alzheimer, una plataforma digital que ofrece herramientas basadas en terapias no farmacológicas que ayudan a retardar el deterioro cognitivo de las personas que sufren demencia”.

Para arrancar, inviertieron en el proyecto más de 825.000 euros, que destinaron íntegramente a I+D. “A la financiación inicial de 75.000 euros, que pusimos los socios, hay que añadir otros 25.000, por parte de Sodiar, del Gobierno de Aragón; 100.000 más, del Ministerio de Economía y Competitividad, a través del programa Retos Colaborativos; otros 75.000, de Enisa, y otros 150.000, del programa Europeo Fi-Ware. Y tras nuestra expansión a Estados Unidos, en noviembre de 2014, invertimos otros 250.000 euros, a través de préstamos bancarios, y 250.000 más, de nuestro socio Rokk3r Labs, lo que nos ha permitido conocer el mercado norteamericano de primera mano y abrir muchas posibilidades de negocio allí, que, de otra manera, hubieran sido imposibles.

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Más de Casos de éxito