Scalpers: el arte de sobrevivir cuando la empresa ha vivivo una burbuja mediática

Acaban de cumplir una década y los números no pueden ser más halagüeños, con 42 millones de facturación y un Ebitda que roza los 6 millones. Al encarar su décimo primer año de vida hacen balance de las claves que les han llevado hasta aquí.

Para los aficionados a la moda y a las revistas del corazón, Scalpers es la firma textil que fundó el duque de feria, Rafael Medina, junto a algunos amigos en el 2007 y que se hizo famosa por sus elegantes trajes y corbatas y, sobre todo, por poner de moda entre la jet set masculina los slippers,la actualización de las zapatillas de la aristocracia inglesa del siglo XIX, como calzado de etiqueta. Pero, superada la década de vida, Scalpers ha demostrado ser mucho más. No en vano, cerró 2017, tres años después de la marcha de su mediático fundador, con una facturación cercana a los 42 millones de facturación, 132 puntos de venta y 314 empleados. Tras la reestructuración accionarial que vivió el pasado septiembre, la firma masculina afronta el 2018 con muy buenas perspectivas de crecimiento tanto a nivel nacional como internacional y online.

Claves del crecimiento

Su presidente, Borja Vázquez, uno de los fundadores iniciales, y su CEO, Alfonso Vivancos nos cuentan las claves que les han permitido acelerar la marca masculina hasta incrementos que en algunas épocas ha superado el 50% anual y todo ello sin que les tiemble el pulso, aunque eso sí remangándose, y mucho, la camisa. “Al principio éramos auténticos hombres orquesta que hacíamos de todo: desde cargar y descargar camiones hasta hacer balances, facturas o visitar a los clientes para reclamar facturas”, recuerdan. Hoy todo ha cambiado, así que veamos cuáles son sus claves.

- Focalizar en un segmento, pero pivotando el nicho. Entre 2014 y 2015 experimentaron un crecimiento brutal y a partir de ahí vivieron incrementos anuales que oscilaban entre el 30% y el 50%, ¿a qué se debió este despegue?: “A un cambio de concepto del negocio. En un primer momento era un modelo muy de nicho: íbamos a un cliente de un perfil económico alto que buscaba un tipo de prenda especial, con unos cortes difíciles o no estandarizados, artesanales, exclusivos en características técnicas, en el tipo de tejidos y en los patrones. Pero vendiendo prendas especiales es muy complicado hacer volumen. Y fuimos evolucionando el modelo, no ya hacia el fondo de armario, pero sí hacia algo donde hubiera muchas más opciones para la compra del día a día. Y ampliando a una masa de clientes potenciales mayor. Hemos buscado hacerlo mucho más global y para ello hemos apostado por cambios de tienda, con una carga de compra mayor y ajustando el precio.”, explica Vivancos. “Al principio vendíamos a nuestros amigos, de manera que los clientes iniciales eran hombres de nuestra edad, que teníamos unos 30 años. Ahora el rango va de 30 a 40. El perfil no ha cambiado mucho, lo que sí ha variado es el tiempo o las ocasiones para las que eligen nuestra marca”.

- Crear una marca que sienta bien a quien está bien. Aunque aseguran no saber cómo se crea una marca, lo cierto es que han conseguido que su clientela sea especialmente fiel. “Es una cuestión de sensibilidad y de nicho. Los clientes saben que entran en la tienda y van a encontrar lo que buscan. Va en relación con el timing en el que salió la compañía. Entonces había poca oferta de marcas para el segmento de la población al que nos dirigíamos, no encontraban una opción diferenciada en el mercado. Nosotros tenemos fama de hacer ropa que queda bien a la gente que está bien físicamente. No lo hemos buscado de una manera muy activa, pero es cierto que hay cierta limitación en nuestra ropa para determinado segmento de la población y eso hace que guste mucho a la gente a la que le queda bien”, explica Vivancos. Y a la hora de crear la marca, “lo más importante es el producto. Hay cosas importantes como el ADN y conectarte con el nicho, pero debes tener un producto que esté bien a un precio que esté bien”. Y Vázquez aclara: “se construye teniendo muy clara una visión del concepto desde el principio y haciéndola evolucionar con el cliente. Nosotros no hemos invertido en comunicación. Hemos invertido mucho en un producto que consideramos que es razonable en precio, con muy buena calidad y que se adapta muy bien a nuestros clientes. Hemos crecido en capilaridad a medida que lo demandaba el mercado. Hemos sido especialistas de hombre en un momento en el que todo el mundo hacía un poco de todo. Además, no hemos sucumbido a la moda del low cost cuando todo el mundo se inclinaba hacia allí. Nos hemos mantenido en la parte media de la tabla, apostando por un público al que nadie iba. Todas las marcas se polarizaron entre el lujo y el low cost. Son decisiones que vas tomando en el día a día y van condicionando la evolución de la marca. Ayuda tener un equipo pequeño de gestión, que está muy alienado con tu visión de negocio y que comparte la estrategia que se marca desde arriba”.

- Con austeridad y prudencia. Como explica Vivancos, “haber nacido en la crisis nos ha hecho ser bastante austeros, no sólo en estructura sino también en la apertura de tiendas. En este sector en concreto hay dos cosas que te pueden llevar al hoyo: por un lado, meter la pata en expansión, entrando en locales o ciudades que por tamaño, precio o ubicación no te corresponden. Durante muchos años dudamos, por ejemplo, sobre si era conveniente abrir en Madrid el segundo punto de venta y ahora hay catorce. Al principio fuimos muy prudentes y eso nos ha salvado el pellejo. Ahora podemos hacer otras cosas y las hacemos. Por otro lado, se puede meter la pata en compra: la presión psicológica de perder venta hace que mucha gente se vuelva loca comprando mercancía. Pero lo cierto es que nadie quiebra por quedarse con poco stock, si vendes todo lo que compras es imposible que te vaya mal, pero sí hay mucha gente que ha quebrado por meter la pata en compra. Y no sólo en cantidad de unidades sino en profundidad”. Vázquez lo corrobora: “Ahora parece fácil abrir tiendas de 300 y 400 m2 porque hoy nuestro tamaño lo soporta, pero durante la época de crecimiento hemos tenido mucho cuidado con la elección de las tiendas que abríamos. Eso va muy relacionado con el proceso de compra de mercancía. Nosotros rompemos stocks con cierta frecuencia en varias categorías porque es más doloroso pasarte que no llegar y porque mantenemos ese principio de exclusividad de determinadas prendas. Austeridad en la compra y austeridad en la toma de decisiones, es algo que nos funciona muy bien”.

- Una ampliación de capital muy oportuna. En 2014 dieron entrada al capital externo, un paso que para ellos ha sido clave en su evolución posterior. “Tuvimos momentos difíciles en los que lo pasamos realmente mal, teníamos tensiones de tesorería y en 2012 decidimos hacer ampliación de capital. Entonces facturábamos en torno a 4 millones. Tardamos dos años en cerrarla y al concluirla facturábamos unos 6 millones. Buscamos socios afines que nos pudieran acompañar. No todos tenían experiencia en retail, algunos mucha, pero todos tenían visiones interesantes que nos apetecía compartir”, recuerda Vázquez. “Una empresa de retail requiere un esqueleto determinado para funcionar bien. Nosotros lo teníamos, pero nos faltaba diluir los costes en una estructura con más tiendas. Nuestra fortaleza era que los márgenes eran buenos. Es decir: las tiendas daban dinero, pero había una estructura -que era la mínima que podíamos tener para que la marca funcionase- que se lo estaba comiendo todo. Si la empresa comercialmente está sana, y nosotros lo estábamos, es más fácil convencer a los inversores profesionales”, concluye Vivancos. Así entraron 1,4 millones de euros.

Cambio de modelo de tienda y de prizing

“Cuando cerramos la ampliación de capital, empezaron a dispararse los resultados porque además cambiamos el modelo de tienda y el modelo de prizing, Establecer cuál es el precio ideal que debo tener es muy complicado. Por un lado, si bajas el precio, pierdes margen pero vas a tener más rotación, pero si bajas el precio ya sabes que no lo vas a poder subir nunca más. Y en nuestro caso nos salió muy bien”, señala Vivancos. Y aquí surge otra duda: ¿con la bajada de precio no tenían miedo de alejarse del cliente inicial? “No tiene por qué. El crecimiento en tamaño nos ha permitido conseguir que la bajada en precio no implique pérdida de calidad. Entiendo que un cliente no quiera renunciar a calidad a cambio de precio, pero ahora ofrecemos los mismos o incluso mejores estándares de calidad porque hemos ganado volumen de compra. Algún cliente habremos perdido, sobre todo aquellos que quieren algo para diferenciarse de sus amigos, pero mantenemos una línea, Icon, precisamente enfocada a ese cliente que busca prendas especiales que sólo tenemos en tiendas seleccionadas”, explica Vázquez.

- Internacionalización: El proceso de internacionalización arrancó hace un año y medio y ahora mismo tienen presencia en 11 países y tiendas físicas en París, Londres, Amsterdam, Lisboa, Amberes y México. “Aquí llevamos más tiempo operando, desde finales de 2014, y nos va muy bien. México es un mercado natural, porque es de los países americanos que tiene una población que puede ser cliente de Scalpers. Hay otros países que quizás tengan más presencia en España, pero no son un público comprador nuestro, pero el cliente mexicano sí, así que cuando entramos en el país partíamos de un reconocimiento de marca desde el principio”, señalan. “De aquí a 5 años nos gustaría desarrollar un segundo mercado como en España en Reino Unido, Alemania, Holanda o Francia y tener 50 tiendas, cosa que es bastante alcanzable una vez que tengas 4 o 5 tiendas y empiecen a funcionar. En cuanto comiencen a tener un reconocimiento de marca eso tiene un poder de tracción bastante grande.”

- Diversificación hacia el ocio y los “miniyos”. Su apuesta por la diversificación se inscribe dentro de la moda masculina, “y dentro de ella apostamos por las distintas facetas de la vida del hombre: deportiva, casual, de etiqueta, profesional y creamos líneas específicas. Estamos apostando por los niños, como una extensión de la ropa de hombre. En principio se concibió como la línea miniyo, hacíamos las mismas prendas de hombre adaptadas al niño, pero ha evolucionado hasta ser una línea independiente con sus propios diseños, materiales y colorido”, recuerda Vivancos. En cuanto a la mujer, “ha rondado por nuestras cabezas varias veces, pero requiere incorporar equipos específicos. La línea de hombre se puede desarrollar mucho más y no queremos que nada nos distraiga. Sería casi como crear otra compañía”, sentencia Vázquez.

- Sin olvidar el online. “Ahora mismo estamos en torno al 8,5% del peso online en nuestras ventas. 2018 es el año en el que vamos a poner toda la carne en el asador con la tienda online. Hemos desarrollado nuevas plataformas, hemos incorporado nuevos equipos y estamos trabajando con los grandes marketplaces mundiales de la distribución y aspiramos a estar en un 15% en un par de años”.

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Más de Líderes