Da de seria cuando posa para el fotógrafo, pero durante la conversación resulta cerca- na y sonríe frecuentemente. Adriana Domínguez sabe muy bien lo que quiere y, lo que es mejor, cómo conseguirlo. Y así lo ha trasladado a la empresa familiar de la que ha tomado las riendas hace apenas cuatro años y a la que ha conseguido dar la vuelta por completo, llevándola a los números negros y alcanzando los mejores resultados de los últimos diez años.
Adriana habla cinco idiomas, ha estado ocho años en internados europeos antes de los 18 años y ha estudiado la mitad de la carrera en España y la otra fuera. En su currículum se mezclan una licenciatura en Ciencias Empresariales Internacionales por ICADE y CESEM, un máster en Pensamiento por la Escuela Contemporánea de Humanidades de Madrid y una licenciatura en The Lee Strasberg Theatre Institute de Nueva York.
Una mezcla cuanto menos curiosa que invita a la pregunta obvia: ¿qué hace una actriz como tú al frente de una compañía como esta? “Los americanos van muy por delante en cómo conciben la vida profesional. Hay una estadística en la que dicen que la gente cambia 4 o 5 veces de profesión en la vida y yo creo que es muy interesante y enriquecedor poder tocar distintos palos. A mí desde luego me ha ayudado mucho. En la escuela de interpretación en Nueva York insistían en que actuar es escuchar y yo me atrevería a decir que para sacar una empresa adelante hay mucha necesidad de sentido común y de escucha: a tu cliente, al mercado y a los profesionales que trabajan en tu empresa. Si escuchas bien es más fácil atar todos los cabos”.
EMPRENDEDORES. Todo el mundo asocia Adolfo Domínguez a tu padre, no a tu abuelo… Esta es una empresa familiar con una vinculación a la persona muy fuerte, ¿cómo hacer una transición en este caso?
ADRIANA DOMÍNGUEZ. Una cosa importante en la empresa familiar es que cada generación esté porque quiera y que venga con toda la energía de un emprendedor. Mi padre, siendo una segunda generación, se comportó como una primera generación. Ahora estamos mi hermana Tiziana y yo. Las dos hemos tenido una carrera fuera de la empresa. Hemos entrado, no como ejecutivas, sino como emprendedoras y estamos porque queremos, porque creemos en el proyecto y nos involucramos en él como si lo lanzásemos de cero, pero con la ventaja de que tienes un equipo ya formado y cuentas con otro tipo de presupuestos. Es cierto que también tiene la desventaja de que hay un legado detrás, una herencia que pesa. Cualquier empresa depende del reto que tenga y del momento de vida en el que esté, porque, cuando entras, heredas todo lo sucedido hasta ese momento, con lo cual no es un papel en blanco: el talento está en lo que haces con lo que tienes.
EMP. Precisamente este legado puede ser un lastre para afrontar nuevos proyectos. ¿Cómo se gestiona ese peso?
AD. Aunque parezca un poco contraintuitivo, cuando una empresa se encuentra en dificultades serias como las que yo me encontré hace unos años, se genera mucha libertad: te dejan hacer las cosas diferentes porque son conscientes de que algo diferente habrá que hacer. Yo me he encontrado con mucha libertad. Otra cosa es la parte cultural que sí ha sido una de las cuestiones más problemáticas del cambio. Existe un chiste en el que a un grupo de personas se le pregunta ¿quién quiere el cambio? Y todos levantan la mano. ¿Quién quiere cambiar? Y nadie levanta la mano. Y eso es así. Es complicado conseguir que tu equipo de trabajo se sume al cambio y para eso hay una labor importante de gestionar las expectativas.
EMP. Y en tu caso, ¿cómo lo conseguiste?
AD. Me ayudaron dos cosas. En primer lugar, ser hija de mi padre, porque el equipo creía de verdad que yo quería sacar la empresa adelante, es decir, me creía. Además, todo el afecto histórico que tienen por mi padre los trabajadores me lo ofrecieron a mí sin ningún esfuerzo por mi parte, simplemente porque me han visto crecer en esta fábrica. Y luego utilicé una herramienta que me ayudó mucho: los almorzos, que significa desayuno en gallego. Desayuné con todos los empleados de la empresa en grupos de ocho. Me presentaba personalmente y luego se presentaban uno a uno y contaban qué hacían en la empresa, cuál era su función y, desde su perspectiva de su puesto de trabajo y de cómo lo veían ellos, qué pensaban que yo tenía que hacer para sacar la compañía adelante.
EMP. ¿Cuáles fueron los principales obstáculos que te has encontrado?
AD. El principal obstáculo es que todo el turnaround, es decir toda la vuelta que le hemos dado a la empresa, lo hemos hecho a pulmón, sin apoyos financieros externos. Eso, en una empresa que estaba en pérdidas, ha exigido un ejercicio de austeridad y de optimización de recursos muy importantes. Y de saber hacer mucho con poco.
EMP. A febrero del 2020 habíais alcanzado los mejores resultados en diez años, ¿cómo conseguiste darle la vuelta a una empresa en pérdidas desde hace tiempo?
AD. A través de múltiples herramientas. Una de las cosas iniciales fue reducir las tres líneas de negocio que entonces existían a una sola. Fue una decisión difícil porque esas dos líneas tenían sus Ebitdas. La clave fue saber que vas a arreglar las cosas, pero encogiéndote para sanear: el ejercicio era tener a la vista la rentabilidad, no las ventas. Eso nos permitió optimizar la red de ventas y cerrar tiendas que no estaban óptimamente situadas. Pasamos de 510 a 390. El problema no era tener una red de tiendas sino mejorar la eficiencia de las que existían, aumentar las ventas por metro cuadrado. Y luego modernizar procesos, digitalizar la empresa, apostar por una nueva plataforma online, implementar el sistema NCR de los almacenes, modernizar el sistema de cajas en tiendas… En fin, son muchos los proyectos lanzados en estos años.
EMP. Te has apoyado mucho en Antonio Puente, el director general, ¿qué papel juega la profesionalización en una empresa familiar?
AD. Esta empresa tiene 1.000 empleados y miembros de mi familia somos 5. Yo diría que somos una empresa muy profesionalizada. Ahora bien, somos mucho de optimizar lo que tenemos. Antonio era el director de control de gestión. El primer año de directora general, le ofrecí el puesto de director de Operaciones, lo que en EE.UU. es COO. A nivel de organigrama, me he basado mucho en el modelo americano que usan los emprendedores: ellos están más metidos en el producto y en la visión de la empresa y tienen un director de operaciones que lleva el management del día a día.
Es un poco el ideal: el dos por uno. Es muy interesante que el proyecto pueda prosperar con talento interno porque son personas que conocen bien la marca y los procesos, y aquí se trataba de mejorar la empresa en muy poco tiempo. A veces cuando traes profesionales de fuera, necesita un tiempo para aclimatarse. Y nuestra empresa en ese momento no tenían ese tiempo. De manera que empoderar a las personas internas es una forma muy eficiente de gestionar el cambio. No obstante, hemos incorporado talento externo que apoya mucho el proyecto. Por ejemplo, acabamos de fichar a una persona de expansión que viene de Parfois. Y el director de retail viene de Amazon. Creo que hay que reforzar los equipos por dentro y por fuera de la propia empresa.
EMP. Cuando hay varios hermanos liderando la empresa, ¿cómo se decide quién asume el mando de la misma?
AD. Si tienes la suerte de que cada miembro de la familia tenga una personalidad diferente y unos talentos diferentes y complementarios, hay sitio para varias cabezas sabiendo que en general la familia tira mucho. Como dice el refrán, “el ojo del dueño engorda la vaca”. Se mira mucho por el negocio, se está muy alineado en el medio y largo plazo. Ése es el gran valor de las familias en las empresas: no pensar en el bonus a corto, sino tomar decisiones para que la empresa se sostenga en el tiempo. En el caso concreto de mi hermana y mío, ella es diseñadora de moda, que yo no soy. Y yo creo que la forma en que una empresa de moda funcione es dándole la misma importancia al producto, al diseño y a la comunicación que a la eficiencia del management. Lo correcto es el equilibrio y que ninguna mande sobre la otra.
El nuevo sello personal de la empresa
EMP. ¿Qué sello personal quieres darle a Adolfo Domínguez?
AD. El sello personal no es más que como uno entiende la vida. Y al final cuando estás liderando un proyecto con la visión con la que se cuenta es con la tuya y esa visión al final no es más que mirar a tu alrededor, entender qué es tu marca en el mercado (para lo que te pueden ayudar los focus group que nosotros hicimos hace tres años y volvimos a hacer ahora en mitad de la pandemia), entender cómo te perciben, qué necesidades cubres y ver si hay nuevas formas de llegar al mercado, porque hay nuevas tecnologías que te permiten llegar a los hogares de una forma que no se ha hecho nunca… El sello personal es cómo tú ves la realidad. Yo no estoy buscando como implementar una visión personal del mundo de la moda, esto sería más labor de mi hermana. Para mí es más poner en marcha todos los mecanismos para que esta empresa sea relevante. La relevancia de una marca de moda hoy en día no es solo el producto, también es todo el universo de valores asociado.
EMP. ¿Y cuáles son esos valores?
AD. Uno de los más importantes es la sostenibilidad, que ha existido desde el principio de los tiempos en Adolfo Domínguez. El eslogan de la arruga es bella significaba apostar por el lino, una materia más sostenible porque crece en países del norte, donde requiere menos agua y menos pesticidas. Luego, en 2010, y siendo precursores en España, firmamos un manifiesto de bienestar animal: si ya hay opciones sintéticas, ¿por qué apoyarnos en la industria cárnica para hacer este tipo de producto? Esta sensibilidad que ha estado siempre, la estamos profesionalizando con una consultora externa con la que desarrollamos en enero un plan de impacto positivo: hoy en día el 12% de las materias que utilizamos son sostenibles, el 80% de nuestros accesorios son veganos y en nuestra comunicación hemos puesto el foco en consumir menos: dejar de comprar ropa de usar y tirar y elegir ropa perdurable.
EMP. ¿Qué oportunidades ves en la moda?
AD. La primera oportunidad es que nos vamos a vestir siempre. De manera que la moda está para quedarse. La expresión que se transmite a través de lo que uno lleva por fuera es muy eficaz para relacionarse, para expresar cosas y para gestionar las oportunidades que tienes. Ya lo decía Oscar Wilde: “Nunca hay una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión”. Somos una industria muy relevante, pero ha habido mucha disrupción a nivel de precio y de diseño de moda democratizado. Hoy las oportunidades están en ofrecer servicios nuevos, como productos con cualidades diferentes, por ejemplo, haciendo prendas que requieran menos mantenimiento, que no necesiten planchado, que viajen mejor. Y también hay una oportunidad en cómo llegar al cliente. Hay que observar qué está pasando en la sociedad y ahí es donde están los pain points. La gente cada vez tiene menos tiempo y menos ocio y esa actividad que era tan habitual como ir a las tiendas físicas ahora es un lujo. Por eso está creciendo tanto la venta online. De manera que ahí están también las oportunidades: en ponerlo muy fácil y que la experiencia digital sea muy parecida o mejor que la experiencia física.
De casta le viene a Adriana
Representa la tercera generación de una compañía que arrancó cuando el abuelo, Adolfo Domínguez Estévez, emigró a Barcelona. De allí se volvió a Puebla de Trives (donde nacería Adolfo Domínguez Fernández) con unas telas y una forma de entender el comercio textil que luego pondría en práctica en Orense donde abrió El Faro, “que era la mejor tienda de la ciudad, tanto multimarca como de sastrería. Y cuando mi padre tenía 24 años, mi abuelo le pidió que se incorporase al negocio. Mi padre le dijo: “sólo si hacemos otra cosa”. Así fue como junto a uno de mis tíos montaron la primera fábrica Adolfo Domínguez e Hijos. Mi abuelo murió poco después, cuando mi padre tenía 26 años, pero para entonces la fábrica ya tenía 100 personas. De manera que mi padre ya era una segunda generación y yo, por tanto, soy una tercera”.
Las cifras de Adolfo Domínguez
Desde que llegó Adriana Domínguez a la dirección (finales 2016), los números no han dejado de crecer.
-Un aumento de ventas que se sitúa en el 22% y una subida de su facturación online del 108%.
-Cogió la empresa con un Ebitda negativo de -8,7 millones de euros y a febrero de 2020, últimos datos presentados y que no reflejan el impacto del covid, presentaba el mejor Ebitda de los últimos nueve años, de 11,3 millones.
-Las ventas alcanzaron los 115 millones, un 2,6% más que el año anterior. Y, si se comparan con el resto del sector de la moda, han triplicado ventas: AD subió un 3% mientras que la media fue del 1%.
-La venta online ha sido una de las grandes palancas de crecimiento con una subida del 24,5% en 2019/2020.
-Con 390 tiendas en 22 países (el 52% están fuera de España), tiene una plantilla de más de 1.000 empleaos.
