Pocos sectores hay que representen mejor a la pyme tradicional como el de la restauración: equipos pequeños, mentalidad casi de autoempleo, aparentemente pocas barreras de entrada y en bastantes casos escasa formación. Si hay alguien que sabe de las desventajas que tiene acercase al sector con esa mentalidad, ése es Alberto Chicote, chef, presentador y desde hace relativamente poco (2014) emprendedor. “Es cierto que la cocina ahora se ha convertido en el nuevo camino hacia la fama y el dinero fácil. Pero pocas personas sobreviven a los primeros meses porque, aunque no hay muchas barreras de entradas, pronto descubren que para ser cocinero hay que trabajar mucho. Cuando yo empecé a cocinar tenía un jefe que me decía: a mí un tipo que ha estado meses en mil sitios no me interesa porque no le ha dado tiempo a aprender. Yo quiero uno que haya estado tres años en un sitio, lo demás es afán por coleccionar nombres de sitios que poner uno detrás de otro en el CV. Y eso es muy común ahora. Hoy hay un nivel de autoexigencia elevadísimo, pero en el sentido de tener que triunfar muy rápido de tener tu propio negocio, de tener tu propia cocina. Y si es con 26, mejor que con 27. Pero ¿qué prisa hay? Calma, no pasa nada. Yo abrí mi primer restaurante después de 30 años en el oficio. En la restauración hay una prisa exagerada. Aquí hay gente joven y brillante, pero si te planteas esto como un oficio para toda la vida, debes tomártelo con calma y apostar por la formación, formación y formación. Me harto de decírselo a los chavales cuando me piden consejo para ser un cocinero. Y cuando acabes, trabaja, pero sigue formándote. La formación es todo”.
Claves de un emprendedor vehemente
Es vehemente, visceral, rotundo. En los momentos iniciales, resulta difícil discernir si quien está delante es la persona o el personaje mediático, hasta que entra en faena y comprendes que no se puede separar a una figura de la otra. Es el torrente, casi incontinencia, verbal que se hizo famoso en la televisión por sus zascas, pero es también el profesional riguroso, de mirada directa y azul, que no duda en desgranar ideas sobre liderazgo, gestión de equipos y pura supervivencia empresarial con una contundencia que apabulla y unas lecciones que no tienen desperdicio. Así que aprovechamos su experiencia para hablar fundamentalmente sobre cómo liderar y sacar el máximo potencial a tus colaboradores. Veamos cuáles son sus claves:
El valor de un trabajo en equipo. “El tema de los equipos es el más complicado, pero no sólo en la restauración. Desde hace años cuando entrevisto a la gente para el programa siempre les pregunto lo mismo ¿qué es para ti trabajar en equipo? Esto lo he debido hacer 70 veces. Nadie me contesta acertadamente. Para mucha gente, es trabajar uno al lado de otro. Nadie entiende lo que es porque vivimos en un mundo donde prima la individualidad, donde todo el mundo quiere ser el que mete los goles. El trabajar en equipo, es decir, el poner cada uno de su parte para perseguir un bien común, es algo muy complicado de comprender. Lo primero pues es hacer conciencia de equipo, entender que todas las labores son necesarias y que ninguna funciona si no funciona el resto, y que debe haber, además, un respeto fundamental por el trabajo de los demás, porque da igual que tú metas muchos goles si a ti te meten más”.
Imprescindible, aunar objetivos. “Debes ser capaz de transmitir los objetivos finales y reivindicar la importancia de cada una de las personas que los están logrando. Cuando uno interpreta la empresa sólo como un instrumento para conseguir dinero, en el caso del dueño, o un salario, en el caso del empleado, es imposible la implicación. Ahora bien, también es importante plantearse si la gente necesita esa implicación en concreto o no. Es decir, a mí me puede parecer bien una cosa u otra, pero de poco me va a servir si no coincide con los intereses del resto del equipo. Ya no entro en que un objetivo sea mejor o peor, sino en que el objetivo de todos debe ser el mismo, debe coincidir. Yo me puedo sentir emocionalmente muy vinculado con una cosa y los demás perseguir otro objetivo. Si no hay una coincidencia estamos perdidos. Si yo soy el propietario de la empresa no puedo dejar de perseguir mis propios objetivos y necesito gente que comparta los míos, lo que necesariamente excluye a una parte de los perfiles”.
La importancia de la profesionalización y la formación. “La restauración es un valor refugio para mucha gente que, llegada la ocasión tras un despido, una indemnización o algo similar, busca una forma de autoempleo. Y es verdad que hay mucha gente a la que le ha ido bien aplicando unas dosis de esfuerzo, trabajo, constancia y sentido común. Pero también hay muchos otros que se llevan enormes chascos. Antes de empezar ‘Pesadilla en la cocina’ lo entendía un poco más, porque no tenías una referencia. Pero una vez que hemos hecho 70 u 80 programas, ya sabes que hay una serie de problemas y de precauciones a adoptar. Para empezar, debes hacer un estudio de mercado, aunque sea el más básico y rudimentario: ver qué restaurantes hay en la zona, preguntar a la gente qué quieren, qué echan en falta, las cuentas básicas de un restaurante. Analizar cuánto te va a costar la comida y cuánto vas a cobrar por ello. ¿Por qué vendes las croquetas a 5? Porque el de al lado las vende a 6. Y ¿sabes cuánto te cuestan las croquetas? Cuando pregunto eso normalmente me responden, ¿se puede saber eso? Claro, tienes que hacer algo tan básico como un escandallo”.
Tu propio jefe y el de los demás. “Los japoneses tienen un tipo de negocio que llaman the mamapapa restaurant. Es decir, el restaurante de mamá y papá. Este modelo también funciona mucho aquí (aunque allí es el hombre el que está en la cocina y la mujer en la sala). Son negocios que llevas con alguien de confianza. Pero en el momento en que la cosa empieza a crecer y tienes que gestionar a tres o cuatro personas más la cosa se complica. Todo el mundo quiere ser su propio jefe, pero nadie quiere ni sabe ser el jefe de otros. Es que no es lo mismo. Venimos de una cultura en la que muchísima gente todavía piensa que el jefe se toca las narices y lo oímos todos los días. El jefe está ahí porque ha tenido suerte, porque le ha puesto el ayuntamiento…. En hostelería además tienes el problema de que el trabajo de dirección prácticamente no se ve porque no es físico ni manual. Sin embargo, prueba a hacer una cocina que no tenga jefe de cocina: absolutamente imposible. He vivido que de repente que un sitio se quede sin jefe y la cosa se empieza a desviar porque todo el mundo empieza a opinar. Hay tantísimas maneras de hacer las cosas que aquello se termina convirtiendo en un caos.
Saber transmitir para ser un buen jefe
¿Qué hay que hacer para ser un buen jefe? “Crear un equipo y convertirte en un líder. Mandarte a ti mismo es relativamente sencillo. Llevar el barco de otro es lo complicado. Hay gente que dice soy capitán de barco porque llevo mi propio barco que yo mismo tripulo. Eso vale para ti. Pero el día en que el barco sea mayor y haya cinco de tripulación, ahí hace falta más que saber manejar el timón o arrancar el motor. Dejas de ser el capitán. Tienes que saber transmitir ese conocimiento y hacer que tu equipo funcione del mismo modo estando tú que sin estar. Que tu público pueda disfrutar de lo que tú haces, aunque tú no estés”.
Convencer y ser creíble. “Durante mi vida laboral me he pasado la mitad de mi vida convenciendo a mis jefes de que yo era la persona adecuada para que contratasen. Y la otra mitad convenciendo a los empleados de que mi restaurante era el sitio adecuado para que se viniesen. Es decir, que soy un convencedor. Un líder, además de ser un convencedor, debe ser alguien a quien los demás seguirían a cualquier lugar. Y en este sentido creo que debe haber un factor de credibilidad importantísimo: tú no debes engañar a nadie, especialmente al equipo, porque eso se va a descubrir. La credibilidad y la autenticidad son valores claves. Y ser consistente tanto en tu discurso como en lo que haces. Cuando yo defiendo valores como el esfuerzo, el trabajo, la constancia, la determinación, tengo que demostrarlo. Si yo digo que valoro mucho el trabajo, pero luego no pego ni clavo, la gente no me creerá”.
Con tu propia identidad. “Quien tiene un restaurante normalmente busca tener un proyecto personal más allá del puro negocio, hacer un espacio cargado de identidad. El decir yo hago esto, de este modo, yo me lo creo y quiero que lo disfrutes y que lo veas, me parece fundamental. Si haces algo que ya ha hecho otro antes, sabrás que el éxito no ha sido todo tuyo. Pero cuando haces algo propio, si consigues el éxito te sentirás feliz y, si no, al menos era tuyo. Porque si encima fracasas copiando el formato de otro… Me parece bien que, cuando se abre un camino, haya adeptos que quieran andarlo. Eso ha ocurrido toda la vida con disciplinas que tienen que ver con el arte. Pero luego cada uno tiene que transitar su propio camino y eso es precisamente la identidad. Todos adoramos a Velázquez, pero yo no quiero que me hagan más Meninas copiadas. Ahora bien, luego llega Picasso y hace sus Meninas, ¿quién le niega la identidad a Picasso?
Innovar, sí, pero con criterio. “Hacer cosas nuevas es fácil, hacer cosas buenas es más difícil. Valoramos la novedad de una forma demasiado alta. Es decir, en muchos casos la gente te dice ‘es que esto no lo has visto nunca’ ¡Igual es que no deberías verlo! ¡Igual es por algo! Un amigo mío, Ramón Dios, me decía un día en que yo estaba dándole vueltas a cómo montar un negocio: ‘Alberto cuando pienses en un negocio nuevo trata de definirlo sin nombrar nuevo, diferente y personal y a lo mejor te das cuenta de en realidad ni es tan nuevo ni es tan diferente ni tan personal ni es tan válido’. Ahora bien, como todas las normas, tiene su excepción: hay negocios nuevos que uno cree que no tienen futuro y sin embargo el público lo acepta. Si Ford hubiese hecho caso a sus clientes habría hecho caballos con más patas, en vez de coches”.
Atreverse a dirigir sin rubor. “Recoger la opinión, la aportación, la creatividad, y todos los imputs es positivo, pero también hay que filtrar porque, una vez aprobada una decisión por el jefe de cocina, la debo seguir yo y todos los demás. Una cocina es uno de los espacios empresariales más parecidos a un estamento militar: hay una serie de normas a seguir, una estructura muy piramidal, no transversal, y necesita una línea firme y cada cambio hay que pensárselo muy bien. La clientela viene a tu casa porque espera algo de ti. Si tú lo cambias todos los días, perderás esa clientela. Independientemente de lo que hagas: hamburguesas, arroces, cochinillos… Muchas veces la conservación de la oferta por demanda del público supone un detrimento en el interés del equipo, pero tú tienes que respetar sobre todo el interés de tu cliente”.
Motivar al equipo con el prestigio y la rotación
Y ¿cómo mantener el interés del equipo cuando tienes que mantener la oferta? “Intento que todo el mundo entienda que el proyecto es común, que no sólo revierte sobre mí, sino que va a revertir sobre todos los que formamos esto de diferente manera. Y el paso número uno es hablar con orgullo del sitio donde estás. A mí me encantaba cuando trabajaba para otros el poder decir que estaba en un sitio bueno, que funcionaba, que sabía que me aportaba un bagaje, una estabilidad y un prestigio. Y, además, procuro hacer que roten para que no les pueda la rutina. Una cocina está conformada por diferentes espacios: el equipo de ensaladas, el de parrilla, el de postres… y yo hago rotar a todo el mundo por cada uno de ellos. Procuro que todo el mundo ocupe todas las áreas de trabajo poco a poco para que el trabajo sea diverso. Es verdad que también depende del tipo de trabajador, porque hay trabajadores que precisamente demandan ese tipo de recurrencia y de monotonía. Tienes que encontrar la necesidad de cada uno de ellos para intentar conformar el equipo con esas necesidades y esa complacencia”.
La importancia de la conexión personal. “La simpatía con parte del equipo es casi imprescindible, al menos en mi caso. El contacto es tan directo que tener un trabajador que sea muy bueno, pero con el que no logres tener conexión es complicado. Cuando una persona no es a quien te llevarías a tomar una cerveza, difícilmente vas a encontrar un camino de encuentro en un espacio de trabajo que es mucho más estresante, más duro, más complicado y más irritante”.
Sabiendo escuchar. Chicote es famoso por, pese a la severidad de sus críticas, conectar con el lado humano de las personas a las que ayuda. ¿Cómo lo consigue? “Me paso gra parte del tiempo escuchando los problemas de la gente y buscando una solución. Es una cuestión de empatía. Lo mismo que yo reclamo al trabajador para la empresa se lo tengo que dar de vuelta. Que a ti te duela lo que le ocurra a la empresa y que a mí me duela lo que te ocurra a ti. Trato de buscar dónde está ese click, esa rendijilla por donde te puedes colar, porque todos tenemos ese orgullo, ese algo que defender y que te hace sentir bien, sólo hay que buscarlo. Las aspiraciones de cada uno son diferentes y en muchas de las ocasiones se pueden satisfacer. Esto es un ten con ten, tiene que haber una simbiosis entre la empresa y el trabajador, un beneficio mutuo: la empresa se tiene que beneficiar de que tú quieras trabajar aquí, pero tú te tienes que beneficiar de querer trabajar aquí. Si alguien no gana, la relación se rompe. A veces te encuentras gente que no siente que esté ganando nada y a lo mejor tienes que hacérselo ver”.
Manteniendo los egos a raya. “En una dinámica de trabajo en equipo los egos y las individualidades no tienen cabida. Si entendemos el ego como que cada uno se alimenta y se satisface con lo que hace, me parece bien; pero si el ego individual implica estar por encima de los demás entonces no. Me parece un grandísimo error. Es verdad que el jefe de cocina tiene en principio más responsabilidades que el que friega los cacharros, pero ¿tiene más valor su trabajo? no. De nada me sirve un grandísimo jefe de cocina si los platos están sucios. O si tengo toda la vajilla rota. O si la cocina está hecha un asco. Todos los trabajos son importantes, cada pieza es fundamental y no porque el motor sea de una manera va a dejar de tener importancia el volante, las ruedas o el tubo de escape.
Y luchando contra la apatía. “Todo el mundo empieza un negocio con ilusión, pero cuando los resultados no son los esperados empieza a llegar la desilusión, el decaímiento. La apatía es muy cabrona y es la culpable de muchos de los problemas de los negocios. Lo he visto mucho en Pesadilla. La suciedad se limpia, pero a menudo esa suciedad es consecuencia de la desgana: ‘¿para qué voy a limpiar esto si nadie viene?’ Y entras en una espiral muy peligrosa. Es clave luchar contra eso.”
Lleno total
Pese a llevar tantos años diciéndole a los propietarios de restaurantes cómo gestionar sus establecimientos, Chicote es casi un advenedizo en el mundo del emprendimiento. Montó su primer restaurante, Yakitoro Reina, en el año 2014, “cuando llevaba más de 30 años de profesión. Ya había estado mirando locales antes de empezar en la tele, pero finalmente arrancamos en junio de ese año con 24 personas. Entonces me parecía una plantilla sobredimensionada, pero en tres meses nos pusimos en unos 30. Esperábamos hacer una subida de dos años y establecernos, pero los números han seguido subiendo. Cada vez que hay puente la gente viene a ver el Rey León, visitar Primark y cenar en Yakitoro. Es el circuito”. Hoy tiene tres establecimientos en total (Yakitoro Reina, Yakitoro Castellana y Puertalsol, estos dos de 2016), con un tiquet medio de 24/25 € -“hay gente que nos dice que deberíamos subir 5 €, pero preferimos atender a muchos clientes a un precio más bajo que a menos clientes a un precio más alto”-, que aglutinan a casi 100 trabajadores entre los tres y que tienen lleno total todos los días de la semana. Aunque eso sí, no facilitan cifras de facturación.
Un pionero en los realities gastronómicos
Hoy hay un auténtico boom mediático de realities gastronómicos, pero cuando Alberto Chicote asumió los mandos de la versión española de “Pesadilla en la Cocina” en 2012 los programas culinarios se limitaban a ser recetarios impartidos por cocineros de prestigio. Él nos mostró las tripas de decenas de restaurantes repartidos por toda la geografía nacional y nos descubrió los entresijos de este tipo de establecimientos. Con este formato ha estado cinco temporadas. En 2013 también se puso al frente de “Top Chef” y desde 2018 conduce “¿Te lo vas a comer?”, un programa que estrenó la segunda temporada el pasado mes de mayo y que quiere denunciar las negligencias relacionadas con la comida que se producen en organismo públicos, como colegios de educación especial, residencias de mayores o cuarteles militares, entre otros.
