Aquilino Peña, CEO y cofundador de Kibo Ventures: “Montar una empresa para venderla es la receta del desastre”

Con 63 empresas participadas en su haber, en Kibo Ventures saben muy bien cuál es el valor del ecosistema emprendedor español. Son uno de los principales fondos de nuestro país y uno de los que mejor fama tienen. Hablamos con su CEO.

Aquilino Peña, CEO de Kiko Ventures

Capitanea uno de los venture capital más relevantes de España con una cartera cuyo valor supera holgadamente los 15.000 millones de euros. En su portfolio nada menos que cinco unicornios, una cotizada en Nasdaq y varias scaleup que aparecen en todas las quinielas para ser los siguientes unicornios. “Cuando lees esas listas y compruebas que muchas de tus participadas están en ellas y las ves así, todas juntas, no puedes evitar cierta sensación de orgullo y piensas: mola, ¿no?”. 

Nombres como los de Jobandtalent, Devo, Flywire, Tier, Sorare, Carto, Odilo, Paack o Clarity, entre otras, están estrechamente vinculados a Kibo Ventures y deben mucho de su éxito a contar en su accionariado con un capital paciente, como se definen en Kibo Ventures. Fundada en 2012 y con más de 63 participadas en su haber, acaban de presentar su tercer fondo, con un capital de 120 millones de euros, al que se ha sumado otro fondo de 35 millones. En total, 155 millones listos para subir de categoría nuevos proyectos.

EMPRENDEDORES. Vista vuestra cartera, está claro que tenéis un ojo clínico para detectar el éxito: Jobandtalent, Flywire, Devo, Paack, Clarity ai… ¿Convertís en oro todo lo que tocáis o el oro ya viene y vuestro don es saber detectarlo?
AQUILINO PEÑA. Aquí no hay listas de Midas como en EE.UU., pero objetivamente, si la hubiese, no estaríamos mal colocados. Pero es como dices tú: el oro ya viene y nosotros somos capaces de detectarlo y, sobre todo, de generar un entorno para que el propietario del oro lo vea y quiera trabajar con nosotros.


EMP. Para seleccionar un proyecto, ¿tenéis algún criterio numérico? ¿Lo tenéis objetivado de algún modo?
A.P. No. Ahora hay mucho VC que identifica big data con data science. Nosotros hemos hecho mucho esfuerzo, pero mi visión de este negocio es que es más arte que ciencia. Tiene ciencia porque es reconocimiento de patrones, pero el CPU somos nosotros. Sabemos reconocer dónde puede haber un éxito por toda esta experiencia previa que hemos tenido. Hemos visto muchas compañías que lo han hecho bien y sabemos identificar esos patrones de las empresas que lo hacen bien. Obviamente hemos tenido fallos, de hecho, hemos invertido en 63 compañías y 14 han sido cero. 

EMP. ¿Cuáles son esos patrones que os indican que la empresa lo va a hacer bien?

A.P. Miramos mucho los mercados y hacemos hipótesis sobre lo que va a pasar en ese mercado. Nos gustan los mercados grandes, con mucho potencial de crecimiento y donde puede haber un cambio propiciado por la tecnología. Luego nos gusta mucho el equipo. De hecho, nos gusta más que la industria y que el modelo de negocio. El tercer elemento común es el talento que es capaz de atraer, que es clave. Luego visualizamos el espacio para ver el futuro y ver cómo esa compañía puede ser parte del futuro. Buscamos referencias para saber quién lo está haciendo fuera y ver así diferentes enfoques. Y miramos que el producto tenga una ventaja en algo de +10 en algún aspecto con respecto a su versión analógica: que sea 10 veces más rápido, 10 veces con más calidad o 10 veces más barato, por ejemplo. Y, por último, la escalabilidad: que pueda crecer, que su base de costes no suba mucho, pero sus ingresos se multipliquen. Y por último miramos también los socios con los que invertimos, qué tipo de valoración tiene la compañía y, por tanto, con qué porcentaje nos quedamos. 

EMP. Hablas de la importancia del equipo, ¿cómo identificas el equipo perfecto? 

A.P. En el equipo miramos que esté compensado: debe haber tecnología, pero también marketing y ventas. Nos gustan más dos o tres fundadores que uno solo. Porque hay momentos muy difíciles. Al principio un solo founder puede manejarse, pero cuando empiezas a crecer tienes que estar continuamente vendiendo tu proyecto al talento, al capital, al cliente, además de guiar el proyecto y además de tener una vida. Además, personalmente, muchas veces no tienen capital propio ni red de seguridad. La presión es muy fuerte y cuando hay un único fundador la presión es máxima. 

Y, en tercer lugar, buscamos capacidad de ejecución, que sean capaces no tanto de decir sino de hacer. La capacidad de ejecución se traduce en otras habilidades como liderazgo, carisma, capacidad de vender, la humildad, la curiosidad intelectual, su experiencia previa, cómo se expresa, cómo habla… Ahí ves si tienen claras la misión y el propósito. Hay mercenarios y visionarios. A nosotros nos gustan los que tienen un propósito. 

Nosotros entramos en Tier en la serie A en una ronda de 20 millones. Ahora vale 2.000 millones. Si a este tío le dices que tiene una empresa de patinetes, te escupe, él te dice que tiene una empresa de movilidad para el bien: change mobility for good. Y es la mejor compañía de patinetes del mundo. Es lo que te decía antes. Miramos una industria, nos la creemos, miramos qué tipo de compañías están haciendo algo y nos lanzamos. En este caso, queríamos una compañía paneuropea, no queríamos una española porque pensábamos que se iban a a meter una leche o que tendríamos que esperar a que nos comprase alguien y montar una compañía para que nos compre alguien es la receta del desastre. Hay que pensar fundamentalmente en el largo plazo. Nosotros nos definimos como capital paciente y no nos gustan los emprendedores que  piensan en el corto plazo.

EMP. ¿Y cuál es vuestro antiportfolio? Esas empresas en las que no invertisteis y que, sin embargo, se han convertido en todo un éxito.

A.P. Tenemos un antiportfolio clarísimo Wallapop, por ejemplo. No invertimos porque nuestro dinero iba a perderse en tres meses y estábamos en el principio de nuestro primer fondo. Estaban buscando dinero para una campaña en televisión, pero era una inversión fuerte para el tamaño de nuestro fondo y nos dio mucho vértigo. Otro antiportfolio fue Glovo. Sacha Michaud, el socio de Óscar Pierre, trabajó muchos años conmigo. Glovo lo he visto a 300.000 euros de valor. Perdía mucho dinero por pedido y nos dio miedo. Hicimos sobreanálisis y nos equivocamos. Habría que haber sido mucho más intuitivo. O Wallbox, otra que nos encantó a pesar de que es lo contrario de lo que hacemos: hardware, a priori poco escalable… Nos encantó la visión de Enric Asunción, pero al final no entramos y mira qué bien les ha ido. 

EMP. De cara a los emprendedores, ¿qué consejos les darías para despertar el interés de los inversores?
A.P. Para empezar, no todas las empresas han de tener VC. No son mejores ni peores. Hay que distinguir entre empresas para las que el VC está bien y aquellas para las que no. De hecho, hay compañías gigantescas (Freepik, en Málaga; PC Componentes, en Murcia, o Trade Inn en Gerona, por ejemplo) que han crecido muchísimo antes de tener un fondo. El venture capital es una opción de financiación, no es la única. 

EMP. ¿Cómo saber si eres una compañía que necesita un VC o no?

A.P. Las compañías que necesitan VC son aquellas que requieren un capital para tener un crecimiento explosivo. Nosotros estamos para financiar pérdidas y crecimiento y las pérdidas las financiamos porque estás financiando un crecimiento a futuro. Si eres una compañía que no esperas tener pérdidas ni crecimientos exponenciales, no somos necesarios. 

Muchas veces el emprendedor tiene que invertir mucho dinero y tiempo en desarrollar producto antes de tener cliente y nosotros somos la fuente de capital necesario para financiar ese tiempo. Pero si no requieres de este desarrollo, lo que debes hacer es lanzar productos para captar clientes, que es la mejor fuente de financiación. 

Las reglas del juego

EMP. Y si finalmente necesitas fondos, ¿cuáles serían las reglas del juego? 

A.P. Lo primero a tener en cuenta es que no todo el dinero es igual. A veces los emprendedores se ciegan, están tan obcecados en conseguir dinero que se van con el primero que se lo da y eso un error. Esto es una relación a muy largo plazo, a 5/7 años y hay que invertir tiempo en seleccionar bien al compañero de viaje. Hoy en día hay más capital que buenas ideas, el recurso escaso es el talento, no el dinero, de manera que es prácticamente el emprendedor quien decide a quién quiere meter en su negocio. De manera que debes mirar mucho. 

En primer lugar, la química personal, que haya feeling y encaje personal. En segundo lugar, que sea una persona que te pueda ayudar. El inversor no debe hacer el trabajo del emprendedor, no debe estar en marketing o en comercial, sino en la estrategia de financiación y en la estrategia de negocio y en los cambios que puede llevar acarreados (cambios de modelo de negocio, cambios de mercado, de fuentes de ingresos). Ahí es donde los inversores son fundamentales. Nuestra función es dar otro nivel a la compañía, subirla de categoría. 

Así que el emprendedor debe mirar: qué experiencia tiene este inversor en mi ámbito, qué contactos tiene, si ha hecho alguna inversión previa en mi sector. Otro aspecto importante a valorar es en qué fase del ciclo inversor están. No es lo mismo que seas la empresa número 1 del fondo que la número 27. Yo acabo de anunciar la apertura de mi tercer fondo, tengo dinero fresco, así que sería el candidato inicial, jajaja. En cambio, hace un año que estaba haciendo la última inversión del fondo II, no sería un buen candidato. 

EMP. ¿Y esa información es pública?
A.P. Totalmente. Puedes verlo en las websites, en Twitter… Y ahí puedes ver también cuáles han sido las inversiones buenas y las inversiones malas y analizar qué reputación tienen los inversores en las buenas, pero sobre todo en las malas. Cuando va bien es fácil tener una buena relación, pero nosotros somos como Nadal: no nos gusta perder ninguna bola y peleamos la compañía hasta el final. Para mí es crucial estar con las compañías que han tenido que cerrar.

EMP. Kibo Ventures tiene una especial buena fama entre los emprendedores en los que ha participado, ¿a qué creéis que se debe? 

A.P. No sabes cómo me alegra que digas eso. Ya me voy contento. Yo creo que tiene que ver con que nos consideramos emprendedores de esto. Nosotros empezamos desde cero en 2012, cuando España era un país arrasado y nadie quería invertir. Tuvimos que invertir un primer dinero propio, un millón que pusimos entre los socios, para crear el Kibo 0 y demostrar que sabíamos invertir en empresas y que había empresas en las que invertir y así levantar el Kibo I. Esa sensación de hablar con alguien que entiende donde estás ayuda. 

Además, nos consideramos unos socios de absoluto largo plazo. No nos gusta vender compañías, que es lo que deberíamos hacer. Como te decía, somos capital paciente, no nos importa esperar, no nos ponemos nerviosos si la compañía no evoluciona. Y entendemos muy bien los procesos de construcción de una empresa: pasan de ser dos personas con una idea, luego contratan gente, les va mal, pivotan, crecen… Les ayudamos a evolucionar la estrategia, a planificar siguientes rondas, a seleccionar el talento directivo, a escalar a la siguiente fase e incluso ayudamos en la transición si el fundador tiene que dar un paso al lado, como ocurrió en Flywire con Iker Marcaide o en Devo, con Pedro Castillo. Y también ayudamos mucho a los founders en las salidas. Lo hemos hecho en Bipi, con Trip4Real, con Promofarma…. El valor añadido está en ayudarles en todas estas fases.

EMP. Y, además, tenéis reputación de ser un gran vehículo de conexión con potentes, ¿cómo habéis trabajado esa red?
A.P. Es cierto. Trabajamos mucho con fondos internacionales. Hemos entrado en fase inicial en algunas compañías con fondos muy buenos internacionales de Silicon Valley o de Europa. Y está muy bien tener un fondo de Silicon Valley, pero cuando hay que hacer la segunda ronda, a lo mejor la compañía no ha crecido como esperaban los fondos internacionales y no van y somos nosotros los que lideramos esa segunda ronda. Es decir, somos los fondos locales los que conocemos a los emprendedores y los que tenemos fe en la compañía. Somos alguien con quien se pueden tomar una cerveza y no con quien hacer una foundcall los viernes de 6 a 7 o por la noche. 

Y ¿cómo hemos trabajado esa red? Yo he estudiado en Harvard y la mitad de los socios de VC de EE.UU. son compañeros míos de clase, o de la mía o dos para arriba o dos para abajo. Y lo mismo ocurre con mis socios. Con lo cual tenemos muy bien cubierto personalmente o con una llamada cualquier fondo del mundo. En segundo lugar, tenemos unas relaciones corporativas de primer nivel con las grandes tecnológicas tanto en España como a nivel internacional con Facebook (Meta), Google, Amazon… Y, además, algunos de los principales retail son inversores, lo que hace que tengamos acceso a relaciones únicas. 

EMP. ¿Qué errores deben evitar los emprendedores al tratar con los inversores? 

A.P. Un error clave es no estar preparado, tanto para la reunión como para las preguntas que te haga a posteriori o para mandar luego información. Cuando haces una pregunta y tarda dos semanas en contestarte, mala señal. O cuando el proyecto no está basado en datos. Muchas veces les pedimos el dashboard, el panel de control, para su negocio y, si es una basura, no seguimos adelante. 

Y has de aprovechar el tiempo que tienes. Si tienes una hora con el inversor organízate muy bien: primero presentación personal, después, presentación de la oportunidad, del modelo de negocio y de lo que estás buscando. Y ensáyalo. Prueba primero con inversores que te interesen poco para ir testando. Al final las preguntas que hacemos los inversores son prácticamente las mismas. Otro error fundamental de algunos emprendedores es no hablar inglés. Y, por último, es muy raro que alguien invierta por una presentación de power point o por una reunión. Lo importante es generar la relación: ir anticipando, mandando información recurrente, mantener el contacto… 

Hacia un ecosistema inversor más sólido 

Como presidente de ASCRI (Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión), Aquilino Peña nos hace una radiografía del ecosistema inversor español: 

Fondos pequeños. “Hoy hay mucho equilibrio entre talento y capital. Hay muy buenos proyectos, pero también hay capital nacional e internacional. Pero, a pesar de estas cifras, estamos muy lejos de lo que nos correspondería y más si nos comparamos con los países de nuestro entorno, como Francia, Alemania, nórdicos o Reino Unido. Nosotros tenemos uno de los mayores fondos de España, y son 120 millones, cuando en nuestro entorno rondan los 500 millones. Un unicornio cuesta en torno a 300 millones y un fondo español de 120 millones sólo puede poner el 10%-15% de su fondo”.

 Más inversión institucional. “Pedimos que los grandes inversores institucionales, como los fondos de pensiones y los fondos de empleo, inviertan más en nuestros activos. Fondos de empleo en España hay por valor de 140.000 millones e invierten menos del 1% en nuestro tipo de activos, si invirtiesen un 10%, significaría 14.000 millones de euros que se inyectarían directamente en el ecosistema emprendedor. El año pasado en toda España se invirtieron 7.500 millones”. 

Definición de startup. “En la nueva Ley de Startups, se ha avanzado en materia de talento, ya que se ha modificado la regulación de stock options. Pero tenemos dos grandes demandas: que tengamos una fiscalidad similar a la de los países de nuestro entorno o incluso similar a la de Guipúzcoa y Vizcaya. Y que cambie la definición de startup, que fija las ventas totales en 5 millones de euros y eso no es una startup financiable. Nosotros defendemos que llegue hasta 50 millones, que es la definición europea de pyme”.