Ha sido la culminación de una operación que podíamos llamar agridulce. Tras casi 18 meses de duras negociaciones, de búsqueda de comprador y de tensiones personales, el pasado 17 de noviembre se cerró la venta de la plataforma de juegos online Akamon a la empresa Imperus, por un importe que se estima cercano a los 25 millones de euros. Su fundador y principal accionista y, hasta hace 18 meses, presidente ejecutivo, Carlos Blanco, CEO de Grupo ITnet, Fundador del First Tuesday España y cofundador de Conector, nos cuenta las claves de esta operación y nos da las pautas para manejarnos en un sector, el de Internet, del que es uno de los pioneros.
EMPRENDEDORES: Usted creó su primera empresa en Internet, Servifutbol.com, en 1996, ¿qué ha cambiado en la Red desde entonces?
CARLOS BLANCO: Antes todo eran teorías y nos basábamos en expectativas futuras. Ahora la economía digital está aquí, existe y está cambiándolo todo. Nadie tiene la menor duda de que la revolución tecnológico-digital va a ser tan importante como lo fue la industrial. Nos marca un nuevo camino, una nueva visión e influye de una forma transversal en todo. Cuando empecé la tecnología era arcaica, lenta y cara. Todo lo que preví que iba ser negocio en mis business plan de los 90 lo ha sido, pero entre cinco y 10 años más tarde. La tecnología llega rápido, pero la conversión de esa tecnología a negocio es mucho más lenta.
EMP.: En el año 99 funda el evento First Tuesday que no existía en España…
C.B.: Si hubo un elemento dinamizador de mi trayectoria como emprendedor, fue leer en una revista que existía ese evento en Londres y enviarle un e-mail a la organizadora para decirle “oye yo puedo organizar esto en Barcelona”. Así fue como fundé, en 1999, el First Tuesday en Barcelona. Después lo gestioné en España. Fue un salto cualitativo porque me permitió conocer a los principales protagonistas del mercado, tanto emprendedores como inversores. Años después ya lo empezamos a organizar en Madrid. Aún seguimos haciéndolo el primer y segundo martes de cada mes.
EMP.: ¿Cuando nace Grupo ITnet?
C.B.: En 2001 y a consecuencia de la crisis de las punto.com, que lleva a la quiebra a muchas empresas, entre ellas a mi portal de fútbol, que ya se había convertido en Sports Internet Factory y en el que había invertido todo mi dinero y el de unos business angels. Grupo ITnet nace como una incubadora para crear pequeños negocios. Lo llamé IT Net porque no sabía si me iba a dedicar a la informática (IT) o si iba a volver a Internet (Net). Es decir, ITnet nace sin una idea clara de negocio. Por eso yo siempre digo que emprender es una actitud, no es ver un negocio específico: si tienes ganas de emprender, acabarás encontrando un negocio. Lo importante es tener actitud, ganas y ambición.
EMP.: ¿Qué es lo que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso?
C.B.: Es complicado dar con la pieza clave. Yo probé diferentes negocios con diferentes socios, pero creo que al final la diferencia está en el talento. Son las personas las que puedan acabar convirtiendo una idea en algo rentable o en un fracaso. En mi caso, uno de los aspectos cruciales fue que en 2004-2005 fiché a Jaime Ferré, que ha sido mi director de operaciones, mi segundo de abordo, mi socio, y alguien fundamental en el éxito de Grupo ITnet. El talento y los negocios van juntos.
EMP.: ¿Cuál fue esa decisión que supuso un punto de inflexión en la trayectoria del grupo?
C.B.: Tras un periodo de diversificación muy amplio, la decisión clave fue la focalización en los negocios de social games en 2009. Es a partir de ahí cuando decidimos crear Akamon, que nos dio un salto cualitativo importante.
EMP.: Y ahora, tras venta de Akamon, ¿qué vida hay en Grupo ITnet?
C.B.: Hay varias cosas. La primera es que yo he tenido un exit que me ha dado unos recursos financieros para abordar nuevos proyectos. De hecho, acabo de invertir 400.000 euros en ITnet para lanzar dos negocios. El primero ya es público, una compañía de loterías a través de móvil, y el segundo, para el primer semestre del 2016, es una compañía de social sports games. Siempre estoy creando negocios. Cada dos o tres años lanzo proyectos: unos van muy bien, otros regular y otros mal.
EMP.: ¿Qué ha sido lo más difícil de toda su etapa como emprendedor?
C.B.: La deslealtad de personas por las que apostaste, por las que diste la cara frente a otros socios, por los que pondrías la mano en el fuego. Ahora he aprendido a escoger mejor. Antes no miraba tanto los valores personales de la gente que contrataba. A raíz de las experiencias vividas, creo que es importante contratar socios complementarios en cuanto a experiencia y conocimiento, pero con valores idénticos a los tuyos.
EMP.: ¿Cuáles son las claves de éxito como inversor?
C.B.: Tengo dos etapas: del 2003 a 2007 invierto en dominios de Internet. En cuatro años invertí medio millón de euros en 11.000 dominios. Un negocio que nos ha dado una rentabilidad brutal, una TIR anual de entre el 20% y el 40%. A partir de 2007 empiezo a invertir en startups. Empecé haciéndolo muy mal. Las cinco o seis primeras inversiones fueron fallidas. Invertí mucho en lo que me gustaba, y en amigos, y eso fue un fracaso. Como inversor, al igual que me pasó como emprendedor, he necesitado darme bastantes palos para aprender a detectar cuáles son los buenos emprendedores en los que invertir. Y ahora, de cada seis o siete startups, estoy pillando una muy buena con rentabilidad superior al 10X. Soy capaz de rentabilizar cada vez más y mejor mi dinero. He invertido en unas 40 o 50 startups. Algunas van muy bien, como Kantox, Glovo, Deporvillage, Chicfy, 2andgo… Y tras el exit de Akamon he invertido en cinco proyectos.
EMP.: ¿Qué opina sobre los precios que se están pagando en algunos exits? ¿No se está alimentando una burbuja?
C.B.: Veo más burbujas en las startups malas. Ahora cualquier startup mala te dice que vale un millón de euros, cuando ni por asomo vale más de 100.000. Esto es así porque mucho inversor con dinero fresco con ideas de bombero que está provocando una burbuja en la valoración. Ahí sí veo un problema y va a hacer daño, porque todos esos inversores privados (que no los business angel), que están invirtiendo en startup porque a su vecino o a su compañero de club de golf le ha ido muy bien, piensan que ellos también van a pillar un exit maravilloso y pagan cifras descomunales en sobrevaloraciones en las primeras fases… Al final el mercado se corregirá.
EMP.: ¿Cuál es el objetivo más inmediato de Carlos Blanco ahora?
C.B.: Mis deberes para el 2016 son crear un fondo de inversión junto con otros socios –un español y dos europeos–, pero es muy pronto para dar cifras o características. Todo el mundo está lanzando fondos de inversión y estoy esperando a que todos acaben para empezar yo con el mío. De todas formas, el mío será diferente, una vez más: estará enfocado en un 60%/70% a proyectos que salgan de incubadoras y aceleradoras, y será multistage, es decir que invertirá tanto en etapas semilla como en crecimiento.
Empresas a su imagen y semejanza
A l final una empresa acaba cogiendo la personalidad de un líder te guste o no. En Grupo ITnet, hay dos etapas diferentes. De 2004 a 2008 crecía con ritmos de 300.000/400.000 euros anuales, unos incrementos que, a partir del 2009, pasan a ser de tres a cuatro millones de euros. En ese proceso hay dos Carlos Blanco: “Uno hasta el 2008 y otro a raíz de divorciarme –y de tener un coach personal–, más ambicioso y con más confianza en sí mimo. Y eso al final se transmite al equipo”, afirma. Hoy Grupo ITnet está integrado por siete empresas propias y 18 participadas, cuenta con 100 trabajadores. “En Internet, en general, creo que han ganado dinero los colonos, no los pioneros. Como emprendedor, viví mucho ir con el caballo y la bandera, me pegaban tiros, me caía y es agotador. Ahora he aprendido a vivir en retaguardia y ser el que clava la bandera”, confiesa.
