Carlota Pi, CEO y cofundadora de Holaluz: la guerra más energética de los Quijotes contra los oligopolios

Han revolucionado el sector eléctrico con su apuesta de conectar a la gente con la electricidad verde 100%. Hoy, diez años después de su fundación, lo que parecía un mensaje utópico y minoritario ha transformado las políticas de comunicación de todo el sector. Hablamos con la CEO de Holaluz de cómo luchar contra los gigantes.

Carlota Pi, CEO de Holaluz

Enérgica y energizante. Así es Carlota Pi. Y esto que parece un juego facilón de palabras, dado el sector en el que nos movemos, no es una elección baladí, porque los adjetivos escogidos no podían ser más propios para alguien como ella que es puro torbellino de fuerza, verbo y vitalidad. Derrocha positividad y optimismo por todos los poros, aunque sea de las que opinan que el optimismo “es una elección personal, no te viene de serie”, y lo contagia con su absoluto convencimiento de que lo que está haciendo va a contribuir a cambiar el mundo. 

Todo se remonta a un MBA del IESE, donde coincidieron Oriol Vila (“Uri” como lo llama), Ferrán Nogué y la propia Carlota Pi. “Allí conocimos a José Antonio Segarra, un profesor con una energía, un optimismo y una clarividencia brutales. Yo tenía 30 años y para mí fue revelador. Él decía que una empresa que está bien gestionada y que es capaz de encontrar su camino a la rentabilidad, puede (y él añadía debe) convertirse en una herramienta para hacer del mundo algo mejor. Yo entonces, allá por el 2010, pensaba que este propósito estaba reservado a los gobiernos o a las ONG y nunca había oído hablar de que una compañía tuviese que tener un propósito transcendente, es decir, que más allá de ganar dinero o pasarlo bien, debía tener la motivación trascendente de transformar las cosas de manera profunda como compromiso con las generaciones futuras. Para mí fue una revelación brutal” afirma. 

“Movidos por este descubrimiento, nos sentamos en un bar después de la graduación decididos a montar una empresa y hacerla grande, potente y transformadora porque eso nos ayudaría a cambiar el mundo. Pero ¿cuál? Los tres éramos ingenieros con experiencia de 6 o 7 años en el mundo de la energía y el mundo de la energía nos parecía un vertical que tenía esa capacidad de transformación profunda de la sociedad así que decidimos ir a ello”, añade. 

Y así nació Holaluz, probablemente “en la Due Dilligence más rápida del mundo. Les pasé el proyecto de 50 páginas que había pensado en cuya primera hoja se podía leer “compartir energía verde”. Consistía en crear una compañía eléctrica para el cliente doméstico aprovechando las posibilidades de una red, como Facebook, que en aquel 2010 apenas tenía 1 millón de usuarios. Lo hojearon a la velocidad en la que tardan en caer las hojas y dijeron ‘lo hacemos’. Y decidimos que nuestro propósito sería conseguir un planeta 100% verde y que esto lo haríamos conectando personas a la energía verde”. Una visión de futuro que les ha permitido poner patas arriba un sector como el eléctrico con unos números que quitan el complejo a cualquiera. En 2020: 300.000 clientes, 236 millones de euros de facturación, 198 trabajadores y más de 4.000 instalaciones. Aspiran a llegar hasta el millón de clientes, los 1.000 millones de euros y los 50.000 prosumers para el 2023. Y de eso, de cómo disrumpir un mercado tan maduro y cerrado como el energético es de lo que hemos querido hablar con Carlota Pi. 

EMPRENDEDORES. En una entrevista anterior, en 2016, nos hablaste de vuestro objetivo de revolucionar la energía para transformar la sociedad. ¿Qué ha cambiado desde entonces hasta ahora? ¿Se puede luchar contra el oligopolio? 

CARLOTA PI. La realidad ha cambiado radicalmente y sobre todo gracias a cosas que hemos hecho nosotros, aunque gracias también a algunas cosas que nos han sobrevenido como el coronavirus que para algunas cosas nos ha jugado a favor, como explicaré luego. Lo nuestro es conectar personas a la energía verde con el objetivo de transformar un sector, un vertical, que efectivamente tiene la potencialidad de cambiar la vida de la gente. Fíjate si es transformadora la energía que uno de los hitos esenciales en la historia de la humanidad es el descubrimiento del fuego, que es energía pura. Y cuando tú tienes esta visión, esta motivación y esta clarividencia en ejecutar este propósito de conseguir un planeta 100% renovable conectando personas con energía verde, el luchar contra el oligopolio es lo de menos porque lo que importa es encontrar el “como si”. 

EMP. Y eso ¿en qué se traduce? O, dicho de otra manera, ¿qué herramientas pueden ayudar a conseguir ese objetivo? 

C.P. Nosotros ejecutamos este propósito y esta visión desde dos ángulos. Primero, contratando a las mejores personas desde el punto de vista de conocimientos y actitud porque tenemos claro que es un propósito grande y transformador y necesitamos a gente que sean los mejores. Y después generando un contexto, un ecosistema donde estos mejores puedan llegar a ser la mejor versión de sí mismos y esto va de poner en práctica y en ejecución cada día nuestros valores como compañía. 

EMP. ¿Qué valores son esos?

C.P. El primero, muy relacionado con lo difícil que es luchar contra los oligopolios, es el concepto del “es posible”. En el 100% de lo que hemos hecho en estos diez años nos hemos encontrado al menos una persona que nos decía que era imposible. Y para luchar contra eso, decidimos huir de los insatisfechos que son legión y rodearnos de gente optimista como nosotros que nos ayude a buscar el “cómo sí”. Porque el “es posible” no es un propósito naif, ingenuo, de todo es posible en la vida, sino que pasa por buscar un camino, encontrar el ‘cómo sí’ es posible, trazar un plan y ejecutar ese plan. De manera que en Holaluz todo es posible, sólo hay que buscar el ‘cómo sí’. El segundo valor es ‘el remo’: tenemos una expresión para el trabajo en equipo que es ‘el seguir remando’: es trabajo en equipo, sincronización, esfuerzo, gestión de la incertidumbre, confianza porque en un barco de remo hay un tío que mira al frente y el resto va de espaldas. El tercer valor es poner siempre a las personas primero porque somos una compañía que está aquí para cambiar el mundo y, por tanto, tenemos una visión a largo plazo. Eso significa que buscamos establecer una relación a largo plazo con nuestros clientes, con nuestros accionistas, con los miembros del equipo, con los colaboradores… Y por último tenemos el valor de pasarlo bien. 

EMP. Es decir, con un propósito bien hecho cualquier barrera se puede derribar, pero ¿cómo se hace esa conversión de tener un objetivo transcendente a convencerte de que eres capaz de conseguirlo? 

C.P. A menudo nos preguntan: ¿alguna vez habéis pensado que no saldríais adelante? Y la respuesta es no: nunca nos hemos planteado que no saldríamos adelante. Esto no quiere decir que seamos unos felicianos de la vida, para nada. Pero tenemos tan claro el propósito, tenemos tan clara la oportunidad y dónde queremos llegar que abandonar no es una opción en ningún caso. Lo que hay que hacer es encontrar el ‘cómo sí’, y todo el rato ejecutar ese valor de “es posible”. Es posible que en ese punto inicial de pasar del propósito a convencerte de que eres capaz haya una mezcla de valentía, inconsciencia y de tener una visión muy clara y de ir a muerte, ahora y hace diez años. Es muy difícil que las cosas te vayan bien sin poner toda la carne en el asador todo el rato y a muerte. No hay demasiadas sorpresas: si tú pones esfuerzo, optimismo, pasión, energía, tiempo, neuronas, alegría, puede pasar o no, pero lo que es seguro es que sin esos componentes es imposible que pase. 

EMP. Vosotros veníais del mundo de la energía, ¿es necesario dominar un sector para encontrar las palancas con las que disrumpirlos? 

C.P. Necesario no es. Hay gente que ha disrumpido sectores porque precisamente no tenía ni idea de cómo funcionaban. No hay una fórmula mágica. En nuestro caso, el hecho de conocer bastante bien el sector nos ayudó mucho a poderlo romper. 

La revolución de los tejados

EMP. ¿Cómo afectan a la innovación las restricciones regulatorias de sectores tan cerrados?

C.P. La regulación es un marco de juego que está en todos los sectores, hasta en los deportes hay una normativa, pero esa normativa se desarrolla y es cambiante. Es decir, puede evolucionar de acuerdo con la realidad y a menudo a remolque de la realidad. Nosotros transformamos la realidad dentro de este marco de juego y a menudo yendo un poco al límite para que este marco se vuelva más maleable. Empezamos conectando la gente a la energía verde, teniendo una propuesta de energía 100% renovable, ofreciendo ahorros gracias al uso de la tecnología (de media 100 euros al año) y poniendo al cliente en el centro. Y con esta propuesta de valor hemos ayudado a provocar muchos cambios regulatorios en estos diez años, como el impuesto al sol, por ejemplo. Ahora, lideramos la revolución de los tejados que busca cambiar la generación de energía en un país como España, que es el país del sol. Aquí hay 10 millones de tejados residenciales, sobre los que está brillando el sol 1.700 horas al año y bajo los que hay consumo de electricidad. Sólo hay que interponer una capa de silicio entre el tejado y el sol y pasaremos de generar un 39% de energía renovable al 81%. Y, cuando esto pase, va a cambiar la forma como nos relacionamos con la tecnología a nivel mundial y va a suponer un cambio de paradigma en el modelo de generación. Y luego, la regulación ya vendrá. 

EMP. Actuar para cambiar las cosas… 

C.P. Totalmente. Cuando nosotros empezamos diciendo 100% energía verde, vamos a conectar a la gente con las energías renovables y vamos a poner al cliente en el centro éramos los únicos que lanzábamos ese mensaje. Ahora, te sientas una tarde a ver un bloque publicitario de nuestros competidores, Iberdrola, Repsol, Naturgy o Endesa, y todos dicen lo mismo que nosotros llevamos repitiendo desde hace diez años. Liderar un mercado es esto. Liderar no va tanto en función del número de clientes que tienes, porque nosotros tenemos 300.000 clientes y ellos tienen 10 millones, sino de cambiar  un mercado. Tesla es la empresa que vende menos coches del mundo, pero es también quién está cambiando las reglas del juego del sector de la automoción. Pues nosotros en España estamos cambiando las reglas del juego del sector eléctrico. 

EMP. Y así las cosas, ¿cuál es ahora vuestro valor diferencial?

C.P. Nuestra principal propuesta de valor es el ‘para qué’: nosotros ofrecemos todo eso para, entre otras cosas, ejecutar la revolución de los tejados, porque esto introduce un cambio en la regulación: ya es posible combinar energía distribuida solar con una generación de energía 100% verde y olvidarnos del carbón, la energía nuclear… ¿Quién más puede decir esto? Solo nosotros. Todos los que se llaman compañía energética malo. Nosotros somos una compañía de electricidad verde. 

EMP. Pero ahora también vendéis gas… 

C.P. En efecto. Fue un debate interno estratégico muy serio porque parecía que iba contra nuestra esencia. Pero al final decidimos vender gas por tres razones: una, porque una parte de nuestra propuesta de valor es poner al cliente en el centro y la gente demandaba gas. Dos, porque el gas tiene fecha de caducidad: en el momento en que podamos poner placas solares en la comunidad de propietarios o en la casa donde vives, cambiamos las calderas y la calefacción y se ha acabado el gas. Y tres, porque tenemos garantía de origen verde para ese gas. Es decir, vendemos gas, pero con esta aproximación porque hay que ser muy consistentes en la construcción de la marca. Construir una marca va de ganarse la confianza de los clientes, de los proveedores, de la gente que nunca será cliente, pero hablará de nosotros, de los inversores, de la gente que jamás será inversora, de los colaboradores… Y la confianza es un barreño que se va llenando gota a gota, pero se vacía de una patada. De manera que hay que ser muy consistentes en todos los puntos de contacto con tu cliente. 

EMP. A la hora de disrumpir un mercado, uno de los principales obstáculos es captar al cliente. ¿Cómo convencerle de que somos una apuesta segura? 

C.P. El mensaje hay que repetirlo mil veces Nosotros diseñamos un customer journey para clientes, no clientes, inversores, proveedores, colaboradores y lo separamos en varias fases (descubrimiento, información, consideración, decisión y recomendación) y activamos una serie de herramientas que nos permiten luchar por la excelencia en cada una de estas áreas. Pero esto es un trabajo de cada día y de insuflar y de embeber esta cultura, este propósito, esta visión al equipo para que, a través de él, traspase las puertas de las oficinas y llegue a cada cliente, a cada inversor, a cada colaborador y a cada opinador. 

EMP. ¿Por qué decías que ha sido “beneficioso” para Holaluz el confinamiento? 

C.P. En octubre de 2019 lanzamos una campaña que decía Por algo se empieza y hablábamos de Martin Luther King, de María Montessori, del chico del tanque de Tiananmen: un día alguien dice esto no puede ser, hay que hacer otra cosa y este “por algo se empieza” inicia un movimiento que transforma el mundo. Y salíamos con el mensaje ‘tus decisiones pueden ser transformadoras para la sociedad’. Pero llega un día en que un tío se come un murciélago en una ciudad que no sabíamos ni pronunciar y queda patente el impacto del acto de una sola persona en el resto de la humanidad. Y además se apela de manera constante a la actitud y a la decisión individual para salvaguardar la salud de la humanidad. Y este mensaje nuestro tomó sentido para mucha gente. Y por otro lado también empezó a mirar sus casas con otros ojos y vio que tenía sentido poner unas placas solares en el tejado. Todo esto nos ayudó a acelerar el desarrollo de la tecnología para hacer la revolución de los tejados, de manera que algo que pensábamos lanzar en el último trimestre del 2020 lo adelantamos al 28 de junio. 

EMP. ¿Hay recorrido para hablar de un posible boom de las energytech o de las greentech? ¿Qué oportunidades ves en el sector energético? 

C.P. Totalmente. Los hogares cada vez se electrifican más y, cuanta más electricidad produzcamos en nuestros tejados, más electrificación de la demanda vamos a tener y más va a cambiar el modelo de generación y por tanto de gestión de la red y ahí veremos mucha greentech que contribuya a la optimización del sistema y al desarrollo de baterías inteligentes. También afectará a otros verticales, porque si yo tengo una placa solar, ¿para qué me voy a comprar un coche de combustión cuando la recarga de uno eléctrico me sale gratis y contamino menos? También a nivel de climatización y optimización de consumo en los hogares, tecnología que permita hacer gestión energética del hogar ajustada a la demanda, demand response, y almacenar y gestionar producción en la batería para que la gente la utilice cuando quiera. 

EMP. ¿Qué consejo darías a un emprendedor para disrumpir un mercado?

C.P. Lo más potente es este propósito genuino y trascendente de conseguir un planeta 100% verde. De manera que, si eres capaz de encontrar y conectar con este propósito de crear una compañía para hacer del mundo un lugar mejor, la propia necesidad de que esta herramienta sea lo más grande posible para que esta transformación sea lo más grande y lo más potente, te va a llevar hacia el éxito. 

La ‘megafán’ de las cuotas

¿Cómo ve Carlota Pi el emprendimiento femenino? “Hay una falta salvaje de referentes. El vídeo del discurso de la toma de posesión de Kamala Harris, por ejemplo, hay que ponerlo en todas partes sin parar, yo pienso en esta frase (“A lo mejor soy la primera mujer en este cargo, pero no voy a ser la última”) y me emociono. Y esto es lo que hay que repetir y repetir. Hay referentes todos los días y en todas las categorías y hay que visibilizarlas. Por otro lado soy una megafán de las cuotas. El sistema tiene sus propios sesgos y si no introduces un sesgo positivo va a replicarse continuamente, de manera que es necesario introducir esa cuota. Hay que escoger muy bien las palabras porque las palabras crean la realidad: yo, por ejemplo, soy ingeniera, no ingeniero”. 

Así crece la facturación de Holaluz en millones de euros

2018: 150

2019: 209

2020: 2035

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